Getting real about what I'm here to give, helps birth the wildest dreams.
Заметки и статьи, блог, которого у меня не было раньше

Заметка о том, когда у скрам мастера все сложно

Заметка о том, кем можем быть скрам мастер

Заметка о том, какие шаги проходит команда на пути к изменениям и как им помочь

Заметка о том, когда культура идет против команды

Заметка о том, как повернуть опыт в мотивацию для команды

20+ хаков и советов для ПМа

Чеклист обязанностей скрам мастера

Истории и советы для проведения интервью для ПМов

Списки книг для ПМов и лидеров

Когда пора помогать продакт оунеру

Что не так с вашим проектом?

Советы для начала работы над проектом

Советы для resource planning

Теперь я Скрам Мастер, а раз я уже умею быть ПМом, то у меня все получится! Или нет?

Насколько быстро принимаются решения в вашем проекте?

Инструменты для оценки проекта

Нужен ли вам карьерный план. Шаги по его созданию

Вы ПМ в новой команде. Дальше что?

Что такое управление программой и почему это не просто сто проектов сразу?

Истории о том, почему нам не хватает переписки.

Советы об уставе проекта (project charter)

Что должен сделать ПМ в первые 100 дней?

2 техники для потрясающе продуктивного интервью

Пророк, экперт, игрок или исполитель - кто вы?

Что делать ПМу когда нет стратегии

Все, что важно для кикоф встречи

Как лидер может гнобить команду

Что такое зависимости в проекте?

16 февраля 2019
О зависимостях и ограничениях
Что такое зависимость проекта?

Зависимость: отношение, определяющее порядок выполнения задач. Задача B зависит от Задачи A, если до начала Задачи B должна быть достигнута дата начала или окончания Задачи A.

Например,
  • Если вы проводите собрание, вы должны провести собрание, прежде чем отправлять meeting minutes. Отправка meeting minutes зависит от проведения собрания.
  • Если вы строите дом, вы должны построить стены, прежде чем вы сможете возвести крышу. Установка крыши зависит от возводимых стен.
Зависимости могут возникать как внутри, так и вне сферы влияния проекта, а также внутри и вне компании.

Внутри компании, внутри проекта: они связаны с последовательными проектными задачами. Они происходят в «стенах» компании и в рамках проекта.
Внутри компании, вне проекта. Это зависимости, которые влияют на работу вашей компании, но не на ваш проект, например, задачи, выполняемые другими отделами в рамках других проектов. Вы получаете много из них в программе, потому что различные проекты будут зависеть друг от друга для определенных элементов.
Вне компании, в проекте. Задачи, выполняемые для вашего проекта, но с использованием ресурсов, находящихся за пределами вашей компании. Это может быть работа, проделанная поставщиком.
Вне компании, вне проекта: Примером могут служить действия, выполняемые третьей стороной, которые должны быть рассмотрены кем-то вне проекта, прежде чем вы сможете продолжить, чем бы вы ни занимались.

Зависимости также могут быть «восходящими» или «нисходящими». Эти термины часто используются при описании других проектов.

Восходящая зависимость
- это ситуация, когда что-то должно произойти, прежде чем ваш проект сможет запустить что-то другое, то есть вы ожидаете завершения задачи перед началом работы.
Пример: «Мы зависим от проекта команды Лавровой, который завершает инфраструктуру, прежде чем наш проект сможет ее использовать».

Нисходящая зависимость - это то, что ваш проект должен предоставить, прежде чем что-то еще может запуститься, то есть кто-то еще ждет, когда вы завершите задачи, прежде чем он сможет начать работу.
Пример: «Лаврова имеет нисходящую зависимость от вашей работы, поэтому дайте ей знать, когда она будет закончена, когда ей нужно спланировать свой проект».

Ограничения проекта могут быть факторами, которые ограничивают время, ресурсы или бюджет, доступные для проекта. Несмотря на это, вам все еще нужно выполнить работу. Ваша задача как менеджера проекта состоит в том, чтобы найти способы успешно реализовать проект в условиях вашей среды.
Выявление и оценка зависимостей и ограничений - полезное занятие, потому что многие из ваших проектных решений будут основаны на этой информации.

Простой способ управления внутренними зависимостями - не забывать обсуждать их на совещаниях проектной группы. Чем более осведомлены члены проектной команды о влиянии своих задач на работу других людей, тем выше вероятность того, что они отметят, когда возникнет проблема.

Конечно, для тех зависимостей и ограничений, которые попали в журнал рисков, ваши процессы управления рисками основываются на том, как вы будете их анализировать и управлять ими.
20 января 2019
Кому нужны высокие ожидания?
Традиционная мудрость управления предполагает, что установление высокой планки для сотрудников - это хорошо. Но когда сотрудники не могут достичь этой планки, эти высокие стандарты становятся оружием, оставляя после себя горечь и нереализованный потенциал.

Лидеры, ориентированные на достижения, как правило, хронически недовольны. Отойдите назад и пересмотрите, могут ли ваши постоянные толчки иметь нежелательные побочные эффекты. Вот некоторые из них, которые вы можете увидеть:

Разочарование в себе. По моему опыту консультирования с руководителями, для лидера характерно недовольство повернуть внутрь. Без способности чувствовать удовлетворение от своих лучших или гордиться своими достижениями, этим лидерам часто не хватает радости и профессионального удовлетворения. Если вы один из этих лидеров, обратите внимание на истории, которые вы рассказываете о своей работе. Если повествование носит неадекватный характер или вы изо всех сил пытаетесь гордиться своими достижениями и способностями, это может быть признаком того, что ваши высокие стандарты исказили ваше собственное восприятие.

Низкая организационная устойчивость. Когда команда постоянно чувствует, что ее критикуют, ей труднее приходить в норму после неудачи. Люди становятся парализованными, а не творческими, когда сталкиваются с проблемами. Если вы беспокоитесь о том, сможет ли ваша организация сплотиться перед лицом серьезных проблем, причиной может быть ваш постоянный толчок к достижению постоянно растущих стандартов.

Что я, как лидер, могу сделать сейчас, чтобы починить эту ситуацию? Я же не могу взять и перестать хотеть лучшего!

Изучите, как и когда вы устанавливаете стандарты. Когда вы наблюдаете разрыв между тем, что вы получаете, и тем, что вы хотели, сделайте паузу, прежде чем реагировать. Спросите себя, понял ли человек, который потерпел неудачу, то, что вы ожидали. Затем спросите себя, было ли то, что вы хотели, реалистичным, учитывая обстоятельства и способности вашей команды.

И наконец, учитесь! Учитесь формировать команду согласно вашим стандартам, учитесь развивать ее, согласно вашим возможностям, и учитесь быть полезным ей, согласно вашим желаниям. Например, на курсе HR Of My Dream с 1 февраля онлайн.
10 декабря 2018
4 типа проджект менеджеров
Каждый из четырех типов управленцев преследует разные возможности роста и следуют разной коммуникативной логике, чтобы получить поддержку внутри организации. В этом отношении они дополняют друг друга. Это не обязательно означает, что вам нужно равное количество каждого из них, так как большинство организаций должны преимущественно полагаться на исполнителей для обеспечения согласованности и осуществимости, необходимых для поддержания прибыли в краткосрочной перспективе. Однако вам понадобится несколько пророков, игроков и экспертов, чтобы иметь возможность выявлять и использовать возможности роста на периферии, которые могут помочь вам обновить вашу организацию за пределы выбранного пути.
Кто они - разные современные проектные менеджеры?
Пророк. Этот тип менеджера проектов активно использует возможности для бизнеса, которые находятся за пределами существующих стратегических границ в области, где чрезвычайно трудно получить достоверные данные о вероятности успеха. чевидно, что осуществление таких проектов рискованно, поскольку вполне вероятно, что возможности для роста не будут реализованы, и, следовательно, работник может быть «лжепророком». Как бы то ни было, пророк необходим для того, чтобы бросить вызов существующей стратегии и преследовать упущенные возможности роста.

Конструктивное использование этого типа сотрудников можно найти в Google, который имеет подразделение под названием X (ранее Google X). Сотрудники этого подразделения стремятся решать большие проблемы, используя передовые технологии и радикальные решения. Следовательно, проекты в X, как правило, находятся за пределами текущего домена и стратегической направленности Google. В таких проектах, как правило, невозможно реально оценить вероятность успеха, прежде чем их опробовать.

Азартный игрок. Этот тип менеджера проектов активно использует возможности для бизнеса, которые лежат в рамках существующих стратегических границ, но не имеют никаких хороших бизнес-обоснований, поскольку отсутствуют достоверные данные о вероятности успеха. Следовательно, игрок стремится получить последователей для большой ставки на возможность роста, которая согласуется с текущей стратегией, но без достоверных количественных данных. Игроки необходимы, поскольку они могут обновить существующую стратегию, используя аналитически упущенные возможности роста.

Эксперт. Этот тип менеджера проектов активно использует бизнес-возможности, которые лежат за пределами существующих стратегических границ, но для которых надежные данные создают надежное экономическое обоснование. Следовательно, эксперты хотят получить последователей для изменения действия в пользу возможности роста, которая не согласуется с текущей стратегией, но поддерживается твердыми, заслуживающими доверия количественными данными. Следовательно, эксперты полагаются на всех, кто прислушивается к их советам.

Исполнитель. Исполнитель получает последователей для уверенной возможности роста, которая согласуется с текущей стратегией и подкрепляется достоверными количественными данными. Другими словами, нет риска, нет неуверенности и нет проблем - только необходимость в исполнении. Это можно рассматривать как наиболее верный путь к успеху, поскольку возможности роста хорошо задокументированы и соответствуют существующей стратегии. Комплексное экономическое обоснование имеет важное значение для инициирования процесса - и поскольку этот подход включает в себя ключевые рабочие потоки и «блоки работы», которые основная группа должна планировать и выполнять эффективно, он особенно подходит для исполнителей.

Суть в том, что разнообразие стилей дает конкурентное преимущество с точки зрения развития бизнеса, и все четыре типа являются необходимыми частями вашей организационной совокупности, даже если оптимальная доза каждого из них может отличаться. Как руководитель очень важно, чтобы вы:
  • Убедитесь, что у вас есть каждый тип ПМов
  • Дайте каждому типу пространство для маневра
  • Поймите их соответствующие идеи, следуя их логике
  • Найдите время для сопоставления проектов и руководителей проектов правильно - тоесть, раздавайте проекты не наобум, а осознанно.
27 ноября 2018
Какие три ДА вы хотите вынести из ваших интервью?
Сегодня у меня было самое энергетически сложное интервью за длительное время.
Почему? Потому что оно было на 100% не такое, как все, которые я проходила когда-либо.
И при этом, оно было именно таким, где с первых 15 минут становится понятно есть ли то, с чем можно работать дальше.
Первая часть моих историй об интервью тут, если вы хотитм взгляд интервьюирующей стороны.

Недавно в рассылке писала о модели STAR, которая используется в competence based interviews (если вы пропустили, то подписаться можно тут, или можно написать мне лично и попросить переслать это письмо).

Сегодня расскажу о модели 3 ДА и 4 быстрых закрытых вопросов для определения зон, в которых вы и ваш кандидат, а в дальнейшем, сотрудник будете максимально удовлетворены.

  1. Can you do the job? (Есть ли у тебя квалификации делатьэту работу? Справишься ли ты)
  2. Will you be happy doing the job? (Будешь ли ты счастлив, делая эту работу)
  3. Will we be happy working with you doing the job? (Будем ли мы счастливы от того, что ты с нами работаешь)
Пересмотрите все необходимые квалификации для конкретной позиции. Не только компетенции и навыки, а еще и все то, что сопутствует необходимой должности. Что нужно, чтобы не просто пробовать, а делать?
Например, вместо того, чтобы спросить "какой главный навый скрам-мастера", вы можете дать ситуацию "представь, что ты (скрам мастер) заболел и не пришел в офис, а команда не провела без тебя дейли стендап, потому что привыкла, что ты за ними приходишь и ведешь их стендапиться". Так вы получите гораздо больше ответов, чем на стандартный вопрос.
Вы узнаете ASK (attitude - skills - knowledge) вашего собеседника и сможете для себя ответить на Can they do a job?

Примеры ситуаций из реальной жизни вашего проекта или компании, примеры отношений между коллегами и "внутренние" политики могут помочь вам сориентироваться в вопросе Will they be happy doing the job.
Еще один крутой инструмент для этой же цели - stretch, cool, boring, stupid. Назовите несколько примеров повседневных задач (провести распределенную ретроспективу с плохим интернетом, записать юзер стори вместо продакт оунера, провести пленинг для 4 команд за день) и дайте кандидату на выбор 4 эпитета - стретч (сложно, но с ментором могу), круто (как раз то, что нравится), нудно (ну понятно) и глупо (нет вы что, я такое делать не хочу).

И как раз, увидев ответы на предыдущий блок вы сможете понять насколько вы, как команда или как руководитель, будете happy that they are doing the job.

И да, не забудьте об обратной связи каждому кандидату.
Об обратной связи для кандидатов с помощью техники от лучших коучей расскажу в следующем посте, а правильный ответ на вопрос про навык скрам мастера - фасилитация, о ней будет много на вебинаре 29 ноября. Больше - тут.





12 ноября 2018
Project Charter - что писать?
Одним из важнейших документов по управлению проектами в соответствии с требованиями сертификации PMP является устав проекта (project charter).

Устав - это первый документ, созданный после формирования команды разработки.

Устав - официальное утверждение и документация, которая позволяет команде начать работу и использовать ресурсы, необходимые для завершения проекта.
Это формальное соглашение между заказчиками проекта и командой.
Содержание проекта (SOW) является основной частью устава. Это описание продуктов, услуг или результатов, которые будут предоставлены проектом. SOW будет учитывать потребности бизнеса, описание области продукта и ожидаемые результаты, а также стратегический план или то, как проект будет соответствовать общему стратегическому плану организации.

Устав может также содержать business case как дополнение или вступление к основному документу. В этом документе описывается, как эта инициатива соответствует стратегическому плану, и обсуждает, почему она стоит денег и времени на инвестиции в организацию.

Как упоминалось ранее, устав проекта будет служить контрактом между общим спонсором и командой разработки. Некоторые из ключевых элементов устава включают следующее:
1: Цель проекта
2: Требования
3: Риски
4: График майлстоунов (вех)
5: Сводный бюджет
6: Требования к утверждению проекта
7: Назначенный руководитель проекта и команда проекта

Хорошо добавлять так же допущения (assumptions), организационные чарты компаний, условия работы и все референсы по проекту, которые могут быть полезны.

Примеры и шаблоны документов:
1) Business Case
2) Project Charter
3) Statement of Work

8 ноября 2018
И еще раз о том, как плохая коммуникация станет айсбергом для вашего Титаника
Все миллион раз слышали истории о том, как коммуникация или ее отсутствие или ее плохое настраивание влияют на ваш проект.
А в чем проблема? Проблема не в том, что кто-то кому-то что-то не отправил вовремя (чаще всего, наши представления о неверной коммуникации заканчиваются именно тут).
Проблема в отсутствии контекста и не понимание намерения. Да, именно намерение.
На английском intent. Вот с ним и проблемы. Когда мы видим текст, то мы видим текст, и даже не догадываемся о намерениях того, кто нам пишет.

«Значит, если электронная почта так плоха, что нам с этим делать?» Автор одной из книг о коммуникации говорит: «Возьми телефон и прочитай свое письмо другому человеку». Это лучше, потому что, по крайней мере, ты можешь остановиться и сказать: "Так что, как ты понял это письмо?"

Но то, что происходит, когда мы сталкиваемся лицом к лицу, это то, что волей-неволей мы обмениваемся огромным количеством информации о намерениях. И это то, о чем люди действительно заботятся. Мы заботимся о том, с какими намерениями человек мне пишет? Это приятель или враг? Этот человек собирается напасть на меня или я в безопасности с этим человеком? Является ли этот человек более мощным, чем я, или менее могущественным? Познакомьтесь, это те вопросы, которые мы, подсознательно, себе задаем.

Когда мы не получаем эту информацию - и вот важный момент - мы склонны додумывать.
Ох, сколько всего мы додумываем! А знаете почему? Потому что с тех самых времен, когда мы жили в пещерах и охотились на мамонтов, мы привыкли готовиться к худшему, чтобы если что, быть подготовленным. И вот почему так много письменного общения неправильно понимается и, как правило, неправильно понимается не с положительной стороны, а с отрицательной.

И тут я сама сто пятьсот тысяч миллионов раз соглашусь. Потому что да, когда мы видим текст, мы НЕ знаем и не чувствуем ни интонацию ни намерения.

Лаврова, ну люди же придумали смайлики и эмоджи (или эмодзи если вам такое слово нравится больше)! Придумали. НО как часто вы вставляете смайлики в переписке по вашему проекту?
Если бы я могла дать вам один совет со стороны "заказчика", то он звучал бы:
Сделайте такую тему письма, в которой ваше намерение будет очень ясным.

Project hours review needed.
What was the estimate?
Let's look at the numbers together, help me understand these additional.

Какой из трех вариантов содержит в себе намерение?

Если на самом деле существует риск, это действительно реально, и вам угрожает что-то бОльшее, чем просто "ну мы не поняли", тогда,возьмите трубку и поговорите с человеком напрямую. Но поднять трубку и устроить созвон на пять человек - не одно и то же!
Первое, что вы должны знать о групповых созвонах, это просто исследование, в котором более 60 процентов людей, участвующих в телефонной конференции, говорят, что они поставят себя на mute и будут заняты чем-то другим.

И да, недавно меня спросили "Anna, if you need to contact your mom or boyfriend or sign up for a manicure, how do you do it?" И я сказала "yes, I always text and never call".
Правда. мне легче написать, чем позвонить.
Поэтому раз уж писать, то эффективно.

Хороших вам коммуникаций!
31 октября 2018
Нетворкинг по принуждению. У вас было?
Насколько ваша компания пропагандирует неформальные встречи? Где принимаются решения? В переговорке, по видео связи или, условно, в баре? Вы, как руководитель и как сотрудник, можете чувствовать, что все решается без вас, когда и где и что именно обсуждается на нетворкинг вечерах, тим билдингах, как их принято называть.

Есть много исследований, которые подтверждают, что мы склонны отдавать предпочтение идеям тех, кто на нас похож. К сожалению, эти, казалось бы, безобидные встречи могут иметь последствия, и большинство из них приходится на карьеру сотрудников, которые в таких встречах не участвуют.
Что вы, как лидер можете сделать для того, чтобы все были, если уж не за одной барной стойкой, но на одной стороне решений и изменений, которые определяются вне офиса?

1. Узнайте о предпочтениях ваших сотрудников, особенно, из недопредставленных должностей.
Если у вас в компании 50 разработчиков и 3 контент райтера, то кто выбирает место "тим билдинга"?

2. Привлеките всех в планирование. Не просто гугл форму "мы идем сюда", а вовлекайте всех в то, ЧТО вы будете делать на этой посиделке.

3. Планируйте больше событий, которые не сосредотачиваются вокруг алкоголя. Планирование большего количества событий, не связанных с алкоголем, является ключом к тому, чтобы быть более инклюзивным. Потому что что - не все пьют алкоголь или не у всех одинаковый вкус. Сколько раз вы слышали "нет я пойду домой, потому что ребята идут в бар, а я не пью".

4. Организуйте больше дневных событий. Дневные или обеденные мероприятия - отличный способ обеспечить участие всех сотрудников. Есть успешные кейсы такстик под названием «Lunch Roulette» - программа, которая случайным образом сопоставляла сотрудников с 3-5 сотрудниками для подключения на ежемесячный обед. Такая случайная встреча может разбить силосы между отделами и создать сетевые возможности для людей, которые не всегда приглашаются на неофициальные мероприятия.

5. Будьте намерены при структурировании событий вне рабочего времени. Организуйте мероприятия за пределами рабочего времени, которые активно привлекают сотрудников из разных слоев общества для связи друг с другом. Лучший подход заключается в том, чтобы предлагать действия, которые структурируют взаимодействия, не вызывая социального беспокойства и не заботясь о разных личностях, языках, культурах, этнических группах и физических способностях.

6. Ознакомьтесь с тем, как часто команда встречается неформально, а также формально, и демографические данные участников каждый раз. Это даст вам информацию, необходимую для правильного курса, и лично обратитесь к тем, кого вы не видите. Ваша цель должна состоять в том, чтобы выяснить, что мешает людям приходить, и использовать эту обратную связь, чтобы внести позитивные изменения.

Зачем это все, Лаврова, можете спросить вы? Затем, что даже если сейчас вы работаете в ситуации "мы все одинаковые, мы играем в одинаковые настолки по четвергам и все хорошо", то рано или поздно в вашей команде появятся те, кто на вас не похож и кто хочет другие настолки и не по четвергам, а по вторникам. А вы, как руководитель, можете этот момент пропустить.
7 октября 2018
Управление программой проектов. Программа? Где?
Если вы работаете над программой проектов, либо в качестве менеджера проекта, либо в роли менеджера программ (програмного менеджера, если хотите), вы поймете, что идея состоит в том, что ваша работа способствует стратегическим целям организации.
Управление программами и проектами упрощает управление ресурсами и расходами, поскольку вы можете манипулировать приоритетами между несколькими направлениями работы.
И при этом, работа с программой - НЕ обычная мультипроектная среда, когда у одного ПМа есть несколько разных проектов, которые не связаны между собой (как может быть часто в аутсорсинговых компаниях), управление проргамами - намеренное осознанное (что бы это слово ни значило) решение топ-менеджмента. Тут в Дубае в рамках одного из направлений, которым я занимаюсь, я развиваю как раз программы систематизации процессов. Давайте же посмотим на то, какие бывают программы и разберемся вместе!

В чем программы и отдельные проекты отличаются?

Структура: проект четко определен. Программа имеет тенденцию к большему уровню неопределенности.

Усилия: Это наиболее существенное различие между проектами и программами. Проект представляет собой одно усилие. Это группа людей, формирующих команду, стремящуюся к достижению общей цели. Программа отличается; это набор проектов.

Продолжительность: некоторые проекты продолжаются несколько лет, но большинство проектов, над которыми вы будете работать, будут короче. С другой стороны, программы, безусловно, дольше. Когда они собирались доставить больше материала, они занимают больше времени. Программы, как правило, разделяются на транши или этапы. Некоторые проекты также разделяются подобным образом, но не все проекты имеют достаточно длительный срок, чтобы быть поставленными в несколько этапов.

Преимущества: Команда проекта работает над достижением определенных результатов, то есть тем, что вы получаете в конце. Например, это может быть набор конечных продуктов, которые образуют программный пакет, или новую розничную ветку, или что бы вы ни делали. Преимущества проекта, как правило, осязаемы: вы получаете «вещь» в конце ее. Команда разработчиков работает над достижением результатов. Результаты могут быть осязаемыми, но часто их нет. Преимущества программы - это сумма преимуществ всех различных проектов, и это может быть связано с политикой или культурными изменениями или с изменением того, как работает организация.
(кто говорил, что будет легко?)

А чем программы и проекты похожи?

Все тлен временно: проекты и программы не являются долгосрочными. Они существуют какое-то время, пока работа не будет выполнена, а затем структура проекта или программы и команда будут распущены. Это часть того, что делает работу над проектом и программой настолько интересной - вы всегда можете увидеть конец, и у вас есть возможность работать над множеством различных инициатив в течение вашей карьеры!

У них есть бизнес-кейсы: Проекты и программы должны начинаться только тогда, когда у них есть действующий бизнес-пример. Другими словами, как руководители проектов и программ, мы работаем только над деятельностью, которая добавит некоторую реальную ценность и которая уже доказала свою эффективность.

Они ориентированы на стратегические цели: Если это не указано в бизнес-кейсе, спросите своего спонсора проекта как проект или программа помогают общей стратегии компании.

Они проводят изменения: Вы делаете проект или программу, а в конце что-то другое. Это может быть что-то большое или что-то маленькое. Программы, как правило, имеют более крупные цели для изменения статус-кво и часто включают элемент культурных изменений, но концепция одинаков.

Ну легче же уже, правда?
Многие люди считают, что карьера для менеджера проекта заканчивается управлением программой. Я не могу 100% согласиться с этим мнением, но признаюсь, что да, я сама думала о том, что "следующий большой шаг" - управление программами.

Сходим же в гости к программам и посмотрим на них детальнее!

Структура программы
Программы - это набор проектов, которые вместе будут обеспечивать общую цель. Программы могут быть частью портфеля или автономными. Они могут включать в себя несколько проектов или лотов.

Знаете ли вы, что существует три типа программ?
  • Визионерские программы
  • Срочные программы
  • Обязательные программы.
Они все ценны и сложны, но у каждого есть особые особенности, которые изменяют работу команды и то, как они управляются.

«У меня есть видение ...»
Программа, ориентированная на видение, заключается в том, что у старших руководителей есть определенная идея того, что они хотят, чтобы организация выглядела, когда работа завершена. Это, как правило, трансформационные программы, обеспечивающие организационные или культурные изменения, такие как реструктуризация или кардинальное изменение принципов работы бизнеса (например, безбумажные диджитализации и систематизации бизнесов).
В этом типе программы у вас есть поддержка высшего руководства.

Новые (срочные) программы
Это, пожалуй, самый сложный тип программы, с которой вы столкнетесь.
Это происходит потому, что бизнес запускает ряд проектов, которые слабо связаны. Со временем люди понимают, что они изо всех сил пытаются обеспечить аналогичные ресурсы и что есть overlap.
В результате возникает программная структура, благодаря которой все может объединяться в единую структуру руководства с лучшей координацией и коммуникацией.
Одной из проблем с этим типом программы является поиск путей согласования проектов. Он начинается с наличия достойного программного обеспечения для планирования проектов, поскольку, по крайней мере, вы можете видеть, что делает каждый отдельный проект и когда. Затем вы можете начать собирать графики ресурсов, зависимости и затраты для создания общей структуры. Это можно сделать, но это требует работы и постоянного контроля, и это непросто!
Один из способов сделать это - использовать организационную диаграмму для определения ролей внутри программы, он же organizational chart.

Обязательные программы
Наконец, у вас есть обязательные программы. Например, новое законодательство может порождать четыре или пять разных вещей, о которых должен знать бизнес. Это могут быть отдельные проекты, но поскольку централизованное управление юридическими ресурсами и бюджетом легче управлять этими проектами в качестве программы мониторинга общей позиции для соответствия компании.
Примером обязательной программы будет ВВП. Предприятиям необходимо внедрять изменения в области управления персоналом, управления записями, ИТ, маркетинга и обслуживания клиентов - и, возможно, больше.
Результаты проектов в обязательных программах, скорее всего, будут новыми политиками, обновлением условий и условий, внедрением изменений процесса в соответствии с регламентом и аналогичным.

Если вам интересно узнать больше и посмотреть на теоретическое обоснование этого всего, то лучшая книга на амазоне тут.
https://www.amazon.co.uk/Handbook-Program-Manageme...
23 сентября 2018
Привет, новая команда!
Если вы присоединяетесь к команде в качестве нового лидера или нанимаете команду с совершенно новых людей, вы начинаете с нуля. Как новый лидер, вам нужно многому научиться и делать, но я считаю, что вы всегда должны инвестировать время на создание уникальных отношений с членами вашей команды.
Поэтому, первое, что вы делаете в новой команде - разговариваете!
1) Представьтесь.
- Как вас зовут и как вас называть.
- Ваш уровень опыта - годы в отрасли, сертификаты, специальные знания.
- Чем вы уникальны - "прожила в Китае 14 лет и разговариваю на китайском, но не умею писать"

2) Поговорите 1-1 с командой.
Я всегда стараюсь проводить индивидуальные встречи с новыми членами команды как можно быстрее. Встречаться с кофе или ланчем приятно - просто убедитесь, что встречи запланированы на первую неделю, если сможете.

3) Расскажите о том, как с вами работать.
Ваш стиль коммуникаций, управления, что для вас важно и чем вы можете быть полезны.

4) Завершите первый разговор и покажите, что дальше
Мне нравится заворачивать беседу, гарантируя, что я записала и зафиксироавла все, что им нужно, чтобы сосредоточиться на них. Потому что вы - для них, а не они для вас.

А дальше? А дальше вы приступаете к остальным пунктам чеклиста.
И в продолжение, мой вебинар первые 100 дней ПМа на новом проекте.
Почему 100 дней?
Предполагается, что 100-дневная концепция имеет свои корни во Франции, где концепция «Cent Jours» («Сто дней») относится к периоду 1815 года между возвращением Наполеона Бонапарта в Париж из ссылки на острове Эльба и его окончательным поражением на битва при Ватерлоо, после чего король Людовик XVIII восстановил французский престол.
В статье для FiveThirtyEight.com политолог Джулия Азари отметила, что президенты часто пользуются «медовым месяцем» с Конгрессом в течение первых 100 дней, чтобы отменить некоторые действия своего предшественника.
Так и у руководителя проектов есть некий запас времени, за который он может проявить себя по максимуму.
На что обратить внимание и что сделать обязательно?
03 сентября 2018
Карьерный план. Вы серьезно?
Я знаю, что карьера не линейна и не пряма, как магистраль Дубай - Абу Даби. Никакой карьерный план не бывает надежным. Но сам факт составления карьерного плана открывает двери для важных, постоянных разговоров с привратниками (ла ла ла, тут быстренько все вспомнили первую серию Карточного Домика где Андервуд говорит, что находясь у врат Рая важно дружить не с тем, кто составляет список, а с тем, у кого ключи), которые могут помочь вам продвинуться. Написание плана карьеры требует времени, саморефлексии и большого диалога с вашим руководителем, коллегами и всеми знакомыми.

Поговорим пошагово, как же это делать.
  • Соберите как можно больше отзывов
Первый шаг - сделать некоторые саморефлексии и собрать отзывы от ваших коллег. Этот процесс может быть как самостоятельным, так и формализованным, как вы хотите. Чем вы занимаетесь? Какая работа активизирует вас? Имеются ли пробелы в ваших знаниях или навыках?
Затем подумайте о том, что стоит между вами и вашим определением успеха. Вы заинтересованы в том, чтобы перейти на более управленческую роль, но застряли в написании пресс-релизов? Вы хотите перейти в управление проектами, но не имеете возможности участвовать в проектных командах?

  • Установите короткие, средние и долгосрочные цели
Итак, вы получили некоторую обратную связь. Вы отразили свои навыки. Вы определили ключевые препятствия для прогресса. Далее идет целевая часть.
Переход к фактическому развитию навыков

  • Определите для себя stretch goals
После того, как вы наработали свой навык в течение двух месяцев или более, вы, вероятно, готовы заняться растяжкой (те самые stretch goals). Это «практическая» часть плана, когда вы подходите к другой роли в компании, которая более близко напоминает то, где вы хотите быть в стороне. Это может означать, что вы формально выполняете теневое наблюдение за кем-то или лидируете в другом месте проекта.

  • Подружитесь с ключевыми привратниками
После того как вы освоите новые навыки, взяли на себя новые проекты и доказали, что вы превосходны в другой области, вы хотите удостовериться, что другие знают об этом. Посмотрите вокруг, где те самые проекты, которые сейчас могут казаться недостежимыми для вас, но так важны для вашего развития?

Хорошо, если ваш HR подсказывает вам как составлять карьерный план и помогает с теми самыми превратниками. А что делать если нет?
Что делать, если вы - тот самый HR?

Приходите на мой новый, первый для эйчаров, курс HR моей мечты, где за 5 занятий мы поймем, как быть тем самым эйчаром мечты для своих команд.
5 встреч по 2 часа. Онлайн. Два варианта участия. И небольшая группа.

Детали тут.
09 августа 2018
Какая оценка нужна менеджерам?
За все время, что я общаюсь с разработчиками я обнаружила, что менеджерам часто нужна оценка порядка величины, а еще лучше в часах и очень сильно заранее.
Чаще всего эта оценка нужна на пре-сейле, для заказчика, чтобы понять интересно ли вам работать вместе.
В этом случае команда может сделать оценку и сообщить об этом следующим образом:
«Мы оцениваем, что этот проект займет пять месяцев, с 50-процентной уверенностью в точности этого прогноза. Если мы скажем восемь месяцев, у нас есть 80-процентная уверенность в своевременной доставке. Десять месяцев - 90%».
Это помогает менеджерам видеть, что существует определенная степень уверенности.

Вы можете использовать метод спирали.
«Мы нацелены на первый квартал следующего года. Мы не знаем, когда в первом квартале, но мы думаем, что мы это сделаем».
Я также использовала трехмесячный диапазон в больших проектах: «Наша самая оптимистичная дата - это когда-то в январе. Наша самая реалистичная дата - в конце февраля. Наша самая пессимистическая дата - конец апреля». И знаете что? Часто, правда, часто, не всегда, но часто, заказчику ХОРОШО от такой оценки. Потому что вы УВЕРЕНЫ в ней.
Независимо от того, что вы делаете, не предоставляйте одноточечную оценку (unless вы в самом пропозале должны указать один конкретный день. Это соблазняет святого Мерфи (который с законом Мерфи) сидеть на вашем проекте и кудахтать на вас "ко-ко-ко я предупреждаааааал".

Попробуйте оценить обычное время закрытия одной юзер стори? Если вы работаете с юзер стори, вообще. Например, обычно вы закрываете три больших (когда размер имеет значение) стори за спринт. Ну ок, попробуйте говорить такими понятиями.

Самое главное, задавайте вопрос вашим сейлзам, вашим заказчикам, команде, всем, ЗАЧЕМ эта оценка нужна именно СЕЙЧАС?
16 июля 2018
А какое у вас время простоя?
Интервьюируя проектных менеджеров я люблю задавать вопрос "в чем разница между управлением рисками в ватерфоле и аджайле?". Кстати, ожидаемый ответ - в ватерфоле с рисками работаем единоразово, долго, тратя много ресурсов и выдавая большой аутпут, в аджайле - интеративно с небольшим аутпутом и большим ауткамом".
Заметила интересную перспективу в подходах к работе айти и не айти мира. И это скорость принятия решений.
Когда вы получаете задачу и что вы делаете дальше?
В ватерфоле (у меня сейчас) происходит, приблизительно, следующее:
В то время как при итеративном планировании (что хорошо получается при условии 3+ проектов на одну команду) наши процессы выглядят следующим образом:
История на подумать и рассмотреть дальше - что в этом для моих проектов?
Как внедрить не "все вопросы сразу", а "что важнее всего"?
Попробовать выделять приоритеты, разговаривать с бизнес оунерами, проектировать и расставлять юзер стори мепс.

Насколько быстро вы принимаете решения?
25 июня 2018
Теперь я Скрам Мастер, а раз я уже умею быть ПМом, то у меня все получится! Или нет?
Я была скрам мастером, была проджект менеджером, была аджайл проджект менеджером.
Хорошим проджектом, незаинтересованным скрам мастером и наоборот.
Переход от "всевластию" к "служению" сложный для всех. Решила посмотреть на ошибочные паттерны мышления, которые у меня возникали.

Общий подход к переопределению роли традиционного менеджера заключается в том, чтобы преобразовать их в скрам мастеров для их старой команды. Когда менеджер играет роль SM, очень маловероятно, что команда ДЕЙСТВИТЕЛЬНО начнет САМООРГАНИЗОВЫВАТЬСЯ. Менеджер, скорее всего, сохранит модели управления и старые привычки, которые сделают почти невозможным его освобождение от ответственности.

Хочется котролировать, что делают команды. И стоит бить себя по рукам, так как эта ответственность принадлежит команде, они НЕ отчитываются ПМу на стендапе.

Хочется решать, какие задачи брать в работу. Это просто: структура scrum обеспечивает две роли, которые отвечают за эту проблему, PO, которая определяет функции и требования, которые должны быть доставлены, и команда разработчиков, которая определяет, какие задачи необходимы для ее достижения. Не ПМ, ударьте себя по рукам еще раз.

Micro Management - конечно, хочется каждые пять минут (ну или три раза в день) спросить как дела у этой задачи, НО если вы дочитали мой пост до этого момента, то вы знаете, что стоит ударить себя по рукам, так как микро менеджменту не место в любом менеджменте.
26 мая 2018
3 инструмента для планирования ресурсов
Пару недель назад я писала о своей борьбе с распределением ресурсов, и я рада слышать, что я не одинока в мыслях о том, что может пойти не так и как это все побороть в зачатке. Ибо ресурсы - бОльное место для многих проджектов.
Ну, очевидно, я не счастлива только от что у других людей есть схожие трудности на работе, но это заставляет меня чувствовать себя немного лучше, зная, что выделение ресурсов - одна из тех универсальных проблем управления проектами.

Аллокация ресурсов - тема, которой я в последнее время отдала много времени, ретроспективно анализируя прошлые проекты и ошибки, которые были допущены.
Что делать, еси случится и что сделать, чтобы не произошло?

1. Использовать требования к ресурсам ресурсов

Хотя вы, возможно, слышали о требованиях к ресурсам как формальный вывод одного из процессов в руководстве PMBOK®, вам не нужно следовать этому подходу, чтобы извлечь выгоду из этого полезного инструмента.
Требования к ресурсам просто описывают тип ресурсов и сколько из них вы должны аллоцировать каждому проекту и каждой фазе работы над проектом. Вы можете создать их как простой список. Возьмите ссылку/номер задачи или еще что на работу или задачу, а затем в следующем столбце добавьте тип ресурса, необходимый для выполнения задачи. Затем добавьте дополнительные столбцы, чтобы отметить требуемое количество и любые другие комментарии.
Это помогает при распределении ресурсов, потому что вы не выделите ресурсы и не попросите о них, если не будете знать что зачем вам нужно.
Я вижу, что суперпростая версия такой таблицы может быть полезной в моих текущих проектах.

2. Использовать программное обеспечение

Есть десятки приложений, которые подразумевают возможность управления вашим распределением ресурсов для вас. Самая важная особенность заключается в том, что они показывают, когда кто-то перегружен или недостаточно распределен. Эта информация полезна, потому что она позволяет вам дать им больше работы или отнять у них задания, чтобы они не утонули под тяжестью того, что вы просили их сделать.

3. Регулярно выполняйте и рассказывайте что-то кому-то

Управление ресурсами подобно любому аспекту управления проектами: вы его планируете, а затем меняете. Постройте регулярную проверку ресурсов в своих проектах по управлению проектами.
Вы также можете сделать это в устной форме на своих командных встречах (мы их называем Project heartbeet sessions): спросите, есть ли у каких-либо членов команды проблемы с тем, что им было выдано, и расскажите о предстоящих отпусках. Это полезно, поскольку позволяет заранее планировать, и вы получите информацию, которую вы должны были получить несколько недель назад.
Проверка с лидерами команды также хороша, так как они смогут взглянуть на свою команду в целом. Проекты могут затормозить, потому что бизнес, как обычно, на первом месте (как и следовало ожидать - если вы не сможете сохранить работу бизнеса, нет смысла делать проекты для его улучшения).

Это, безусловно, то, что я могу применить на практике, поэтому я собираюсь сосредоточиться на этом в течение следующего месяца, так как первый месяц в новой компании уже позади. А впереди три проекта.
Как вы думаете, что будет работать у вас?
20 мая 2018
Когда ПМ еще и продакт
В прошлом посте я говорила о том, что может пойти не так в вашем проекте, если вы - его ПМ. И при этом вы можете оказаться в проекте, где вы будете определять не только КАК, но и ЧТО.
Ошибок не избежать, делюсь идеями по их предотвращению.

Первый: планируйте.

Вы уже слышали (или читали), что в предыдущем посте я уже говорила о планировании, но повторяю: сделайте себе одолжение и спланируйте, что и когда вы собираетесь делать, и делитесь этим планом с любым человеком, кто поможет вам с запуском проекта или продукта.
Когда я впервые села "за проект", у меня был бы план для себя - ну, более неопределенная идея «Вот что я думаю, что я сделаю!», и что потом много раз переформатировалось в майнд мепы, линейные структуры и прочее.
Итак, в следующий раз, когда у вас будет план, сделайте попытку показать свою стратегию кому-то, чтобы у вас была причина полностью переделать ее (и стратегию и план).

Второй: знайте, что большая часть ваших задач будет реализована в последний день.

Возможно, вы слышали, как некоторые проджекты уже об этом говорили, и это правда. На самом деле, дело не в том, что вы плохо планируете, а в том, что у вас может быть много зависимостей от других отделов или людей. И это ок.
Помните, что этот «всплеск в последний день» будет и готовьтесь к тому, что другие отделы не знают о том, что он будет. Имейте четкое представление о том, что день перед сдачей проекта будет с овертаймом, запаситесь орешками и водой. И для других тоже.


Третий: удерживайте сильные границы

И не ведитесь на провокации типа "а дай еще прототип" или "вот смета", а сметы на самом деле нет, если три строчки в экселе.

Четвертый: Попросите помощи

Нет, не консультирование, хотя оно тоже хорошо.
Но на самом деле - получите профессиональную поддержку, спросите у коллег, как они делали тот или иной шаг. Ответы все уже есть!

Пятый: все должно быть ясным - яснее, чем вы думаете, что они должны быть.
Когда дело доходит до действий и директив, вам нужно будет проверять статус и что-то менять очень часто.
Неважно, насколько великолепен ваш lean product canvas или user story map. Если какой-то пункт сбивает с толку, сядьте и перепишите.


Шестой: будут сумасшедшие.

О, боже, проклятье. Ну а что.

И, наконец, бонус: испугайтесь, потому что действие превосходит совершенство, действие исцеляет страх, а действие увеличивает вашу зону комфорта.
Подумайте о каждом запуске в качестве удивительного эксперимента для вашей карьеры. Несомненно, там будет грусть и уныние. Иногда ваши результаты превосходят ваши самые смелые мечты. И каждый раз - вы учитесь, учитесь, учитесь.
14 мая 2018
Что идет не так с вашим проектом?
Получить проект, распланировать его и представить реализацию - это настоящее путешествие! Даже опытные руководители проектов расскажут вам, что есть ряд блокеров в проекте, которые могут помешать всему с самого начала и саботировать все, что вы намереваетесь вопротить.
Расписала мои типичные 5 ситуаций, которые могут встретиться в любом проекте.
И несколько рекоммендаций о том, как их обходить.

Помеха # 1: Отсутствие сотрудничества
Проекты выполняются командами. Вы не можете избежать этого факта и все.
Это означает, что для проектов требуется сотрудничество, много сотрудничества. И системного мышления.
Если у вас нет этого мышления, вам придется представить, что оно у вас есть, если вы хотите, чтобы ваши проекты были успешными.
Что делать: Предлагайте распределенным командам инструменты для коллаборации, мы используем Yammer, One drive, Sharepoint и конечно, скайпы-слаки.

Помеха # 2: Слишком мало ресурсов
В наши дни все строится вокрут ресурсов и их ограниченности. Если вдруг вам повезло и у вас выделенная команда под проект, которую никто не трогает, вы можете пропустить этот пункт и двигаться дальше!
Ресурсы включают такие вещи, как доступ к специалистам, материалы, оборудование, а также деньги, хотя мы рассмотрим влияние вопросов финансирования немного позже.
Что делать: Полное и тщательное планирование поможет вам запланировать свои требования к ресурсам, когда они вам понадобятся. Не забудьте поделиться своим планом с другими в команде (вашей), и другими руководителями проектов у вас в организации.
Если вы сделали свое планирование и уверены, что по-прежнему не можете получить то, что вам нужно, чтобы своевременно выполнить проект, бюджет и необходимый уровень качества, тогда вы должны поговорить со своим спонсором проекта (я в блоге часто Капитан Очевидность, да)

Помеха №3: Плохая приоритизация
Все ли важно? На самом деле это не так.
Иногда проекты страдают, потому что люди, работающие над ними, не могут эффективно расставить приоритеты в своей работе. Они начинают работу над задачей а затем не заканчивают ее, потому что они перешли к чему-то еще. Возможно, руководитель проекта для этой части работы (или этого проекта) был немного более настойчив, чем вы. Возможно, они заинтересованы в доставке этого проекта больше, чем вы.
Иногда мы никогда не узнаем, почему люди принимают решения о приоритизации, в отсутствие каких-либо указаний относительно того, как устанавливать приоритеты.
Что делать: Поговорите со своим спонсором проекта и PMO (если есть, если нет - с вашим руководством), чтобы полностью понять приоритет вашего проекта. Если это не высокий приоритет, вам придется иметь дело с ресурсами, которых нужно ждать, прежде чем приступать к своим собственным проектным задачам. Но если у вас есть поддержка старших руководителей, которые говорят вам, что ваш проект является приоритетом, становится намного легче получить необходимые ресурсы и финансирование.
Знайте, где ваш проект находится в общей иерархии приоритетов проекта и передайте это команде.

Помеха # 4: Плохое планирование
Планирование может стать огромным препятствием для проектов (как и, собственно, проектный менеджер).
Что делать: Попробуйте выделить достаточно времени для адекватного планирования. Это включает всех, кто может быть затронут в компании и за ее пределами и планирование их частей работ. Используйте свой опыт, чтобы построить надежный план и поместить его в диаграмму Ганта (или Mind Map, я вот в последнее время все делаю в них), чтобы каждый мог посмотреть, как долго будет продолжаться работа.

Помеха# 5: Отсутствие финансирования
Наконец, отсутствие финансирования может привести к остановке проекта. Когда у вас нет денег, вы не можете действовать.
Что делать: Это часто случается, когда требования к проекту не известны вначале. Если вы не уверены в том, что вы будете доставлять, то как вы можете посчитать? Чем яснее ваши требования, тем легче планировать общий бюджет проекта. Если вы не можете работать таким образом из-за характера вашей культуры проекта, используемой вами методологии или того, как работает ваш бизнес, вам нужно будет посмотреть, что вы можете доставить с вашим прошлым опытом бюджетирования, и соответствующим образом адаптировать.
Самое главное - следить за своим бюджетом на протяжении всего жизненного цикла проекта и отслеживать, достаточно ли осталось, чтобы доставить вас туда, где вам нужно.

Эти 5 помех могут поразить даже опытных менеджеров проектов, повторюсь, самые простые помехи часто самые "недосмотренные". Следите за ними и планируйте их, и ваши проекты будут иметь гораздо больше шансов на успех.
20 апреля 2018
What is wrong with my PO?
Продакт оунер и скрам мастер - жизненно (для проекта) важные роли в аджайле и его скрам-лесс-сейф применениях. И при этом, это роли без видимой власти и с многими ограничениями. Вы уже могли слышать от меня, что ПО "не становятся просто так, ибо больше некому" - стоит понимать все задачи и зоны ответственности, все заморочки и требования.
И часто получается так, что именно ПО - самый занятой, задолбаный и уставший человек в вашем проекте. Как скрам мастер может помочь ПО и при этом НЕ отбирать у него его сокровище - требования и спецификации к продукту. И какие особенности работы ПО, что важно не упустить и куда присматриваться, чтобы ответить на вопрос все ли так с моим продакт оунером?

1. 1. Навыки и опыт - есть ли они у ПО и кто может их ему дать?
Существует больше вариантов задач для владельца продукта, чем просто писать юзер стори и приоритизировать беклог. Да, вам нужно знать, как работать с командой разработчиков и как работать в стиле Agile. Да, вы должны иметь возможность управлять беклогом и приоритетами и участвовать в совещаниях по планированию.
Но откуда вы знаете, что должно быть приоритетом?
Откуда вы знаете, что принесет ценность? И, что в итоге, ценно для клиентов? А удовлетворить заинтересованные стороны?
Владельцы продуктов должны встречаться с людьми, вести беседы, анализировать и думать. Любой идиот может выбирать случайные элементы из беклога, но он требует навыков и опыта, чтобы максимизировать ценность.
Владельцы продуктов должны иметь возможность идентифицировать пользователей, сегментировать клиентов, брать интервью у людей, понимать их потребности и рабочие вопросы.
Им нужно знать, когда проводить эксперименты и когда обращаться к исследованиям рынка. И это может означать, что им нужны навыки анализа данных. А если таковые отсутствуют - держите первый звоночек для помощи.
Вам также может понадобиться знание специалиста домена - вам может потребоваться Subject Matter Expert и это ок, если это не ваш продакт оунер.
Некоторое понимание бизнес-стратегии, финансов, маркетинга, анализа процессов и дизайна, дизайна UI-UX и многое другое, чего может не быть у ПО может быть у вас или у других членов команды.

1. 2. Полномочия
Владелец продукта нуждается в полномочиях назначать-выдавать работу, которую команда собирается сделать в течение следующих двух недель.
Как правило, чем больше полномочий есть у ПО, тем полнее его роль.
Организация может передать эту власть, но команде необходимо ее признать и принять.

1. 3. Легитимность
Легитимность отличается от власти (ла ла ла).
Legitimacy означает, что владелец продукта может пойти и встретиться с клиентами, если они захотят и не на правах "ой я тут просто постою", а "я принимаю решения".
Legitimacy означает, что никто другой не пытается заполнить роль владельца продукта или саботировать работу. В частности, это означает, что команда уважает владельца продукта и доверяет ему. Я видела, что бывает с проектом, когда команда абсолютно, совершенно, целиком и полностью НЕ доверяла ПО. Ну так себе был проект.
Владелец продукта должен сказать: «Я принимаю технологически X - это правильно, но коммерчески это должно быть Y; полный вперед!».
Владельцу продукта может быть сложно заполнить свою роль, если команда полагает, что синьор разработчик - или кто-либо другой - должен управлять беклогом и приоритетами.

1. 4. Время
Наконец, и, вероятно, самое сложное ... Владельцам продуктов нужно время, чтобы выполнить свою работу. (а вы что думали?)
Им нужно время, чтобы встречаться с клиентами и готовиться к встречам.
Они нуждаются во времени, чтобы работать, рассказывать о ценности продукта, фильтровать неактуальные или бесполезные юзер стори, думать о видении продукта, говорить с заинтересованными сторонами, а затем размышлять над тем, что будет дальше.
Время оценить, что было доставлено, и посмотреть, соответствует ли оно ожидаемому плану. Время понять, генерирует ли то, что было поставлено, ценность, или все лучше, чем ожидалось. Владельцам продуктов нужно время, чтобы посмотреть на продукты конкурентов и рассмотреть альтернативы.
Им нужно время для работы с технической командой: обсуждать стори, расширять критерии приема, анализировать незавершенные задачи, возможно, тестировать завершенные фичи и общаться с командой.
Им также нужно время, чтобы повысить свои навыки и узнать больше о домене.
А если у них нет времени на это?
ЧТООООООООО?
У последнего ПО, с которым я работала, не было времени и было много задач. И главная фраза дня-недели-спринта звучала как "я не могу и не успеваю".
Без времени ПО приходит на пленинг и говорит «Я был так занят, на этой неделе я не смотрел беклог, просто посидите со мной, пока я все актуализирую ...»
Уставший ПО видит врагов в каждой попытке помочь и не может слушать команду и других менеджеров.
И да, этому человеку тоже нужно время для своей жизни и семьи.

Часто мне кажется, что командам не нужен хрестоматийный продакт оунер, им нужен Супермен. А у Супермена тоже есть вопросы и потребности.
Кто как не вы способен помочь?
16 марта 2018
For those are the ones who read
Самый частый вопрос, который задают, как мне кажется, всем спикерам и преподавателям - что читать? Мне видится вопрос не всегда уместным, ибо с какой целью? Какой у вас опыт? Что вам интересно? А что уже читали, что смотрели и кого слушали?
Готовясь к новому сезону (вот уже начинается) конференций составила список от Лавровой. По темам, опыту и интересам. Спасибо за вопросы!

Если вы только начинаете карьеру в менеджменте в любом его проявлении, то
«Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Элияху Голдратт, Джефф Кокс.
«Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко.
«Поток. Психология оптимального переживания» Михай Чиксентмихайи.
«Взаимодействие в команде » Эми Эдмондсон.

Если вы уже уверенный ПМ и смотрите по сторонам и расширяете фильтры не только в управлении, но и в создании проектов, не забывая, что команда - ваш главный ресурс.

  1. «Развитие лидеров» Ицхак Адизес.
  2. Управление стрессом» Дэвид Льюис.
  3. «Когда гений терпит поражение» Роджер Ловенстайн.
  4. «Догнать зайца» Стивен Спир.
  5. «Бережливое производство» + шесть сигм в сфере услуг Майкл Джордж.
  6. «Менеджмент. Природа и структура организаций» Генри Минцберг.
  7. «Рефрейминг организаций» Ли Болмэн, Терренс Дил.
  8. «Управление результативностью» Майкл Армстронг, Анжела Бэрон.
  9. «Результативность: секреты эффективного поведения» Робин Стюарт-Котце.
  10. «Танец перемен» Питер Сенге.
  11. «Сингапур» Юрий Сигов.
  12. «Критическая цепь» Элияху Голдратт.
Если вы - лидер по должности, призванию, зову сердца, словам коллег и выполняемой роли
  1. «Больше, чем эффективность» Скотт Келлер, Колин Прайс.
  2. «Умение слушать» Бернард Феррари.
  3. «На этот раз все будет иначе» Кармен М. Рейнхарт, Кеннет С. Рогофф.
  4. «Ищи в себе» Чад-Мень Тан.
  5. «Отношение определяет результат» Дов Сайдман.
  6. http://styleinsider.com.ua/2015/10/top-7-motiviruyushhih-knig-vladimira-degtyaryova/
Если вы про стартапы, технологии, тренды и просто любите читать то, что рекомендуют те, кому вы доверяете
  1. «Креативная компания: Как управлять командой творческих людей» Эд Кэтмелл.
  2. «Прыгни выше головы! (Что привело тебя сюда, не приведет тебя туда)» Маршалл Голдсмит.
  3. «Эффективное правительство для нового века» Раби Абучакра, Мишель Хури.
  4. «Четвертая промышленная революция» Клаус Шваб.
  5. «Умные граждане — умное государство» Бет Новек.
  6. «Позитивная организация» Роберт Э. Куинн.
  7. «Блокчейн» Мелани Свон.
  8. «Выбирать сильнейших» Клаудио Фернандес-Араос.
  9. «Сердце компании» Патрик Ленсиони.
  10. «Университет третьего поколения» Йохан Виссема.
  11. «Huawei: лидерство, корпоративная культура, открытость» Тянь Тао, Давид де Кремер, У Чуньбо.
Напоминаю, что подписаться на обновления в блоге вы можете тут
6 марта, 2018
Trello powerups

Знаю, что многие используют Trello для ведения личных проектов и задач, несколько лет назад, при запуске сразу нескольких проектов и консультаций стартапов мы "помешались" на том, что может эта чудесная тулзовина. Собрала десятку топ-хаков, которые превратят вашу доску в счастье для любителей контроля.

1) лимит на кол-во задач в прогрессе
this add-on lets you add a work-in-progress (wip) limit to a column. to do this, indicate the limit in braces in the list title, like this: In Progress [6]when the number of cards in the In Progress list exceeds 6, the list will be highlighted in red.wip limit chrome plug-in: https://chrome.google.com/webstore/detail/kanban-wip-for-trello/oekefjibcnongmmmmkdiofgeppfkmdii?hl=en-US

2) Card aging
когда карточка очень долго не двигалась - она будет "стареть"
to enable aging go to MenuPower-UpsCard Aging. you can choose between regular and pirate mode.
read more in "introducing power-ups": http://blog.trello.com/introducing-power-ups-calendar-card-aging-and-more/

3) Конвертировать пункты чеклиста в отдельные карточки - чтобы четко показать кто чем занимается - клик на точки в чеклисте - convert to card - карточка появится в той же колонке, что и основная карточка, для того, чтобы воспитывать ответственность у исполнителей
don't give in to the temptation to assign a bunch of people to an agile user story. assigning just one person helps to reinforce that that person has ownership of the card and the responsibility to make sure that all its requirements are met.

4) Добавлять оценку к карточкам
the scrum for trello extension lets you apply story points to cards, so you can estimate how much work each card requires.
apply story points to a card by editing its title and selecting the story-point count. story points appear like this, (5), at the front of the title.
your entire team need the add-on in order to view story points.
extensions for firefox and chrome are available at http://scrumfortrello.com/.

5) отслеживать количество выполненных задач автоматически
log into Burndown For Trello, and select the board for which you want to see a burndown chart.
add a start and end data to get generate a velocity line (indicates the rate at which your team is dispatching work).
you can add estimates, too. or upgrade so the chart works with scrum for trello.
more about burndown for trello: https://www.burndownfortrello.com/
and then there's this installable one: https://npmjs.org/package/trello-burndown. apparently you have to install it using the command line.

6) https://reportsfortrello.com/
отчеты по трелло - сколько задач делает один исполнитель
и ВАЖНО - тайм трекинг по задачам - НО чтобы заработало, нужно иметь НЕ чеклисты, а отдельные задачи - тогда инструмент сможет посчитать продуктивность одного человека

7) трелло НЕ умеет делить проекты горизонтально(
вариант - руками отмечать проекты лейбами
вариант офлайн - стена с карточками
swim lanes are a way to horizontally organize your kanban board. there are many ways to organize using swim lanes.

8) добавить оценку от исполнителя (в часах)
URL: http://scrumfortrello.com/
Scrum for Trello is a free plugin for Firefox/Chrome that essentially inserts the estimates into the title of your card with a specific syntax. Nothing too fancy, but it allows you to perform the editing directly in Trello with a decent user experience. I'm definitely keeping this one installed.
The syntax is very simple: Estimated points are surrounded by parentheses '(5)', estimated hours are surrounded by brackets '[4]'. Their site recommends placing the points estimate at the beginning of the title and the hours estimate at the end. Both values support decimals.

9) приятная доска для ретроспективы
https://trello.com/b/YEXXigXH/template-sprint-retrospective-basic

И моя личная рекомендация - стикеры и блокноты) Успехов вам, контролирующие контроль!
2 марта, 2018
Чуть чуть про собеседования
Хочу поделиться темой, с которой живу последние несколько недель - собеседования и найм персонала. В рамках моей консультационной деятельности я помогаю одной невероятно амбициозной компании собирать команду победителей и их лидеров.
И признаюсь, спустя много лет подбора команды, спустя много сотен интервью, только сейчас я поняла, ЧТО я делаю и КАК делать это хорошо, безопасно и полезно для всех сторон.
Что делаю я, на что обращаю внимание и как веду заметки:
  • Для каждого кандидата я отмечаю в документе с обратной связью "1) что понравилось, 2) что понравилось больше всего, 3) что стоит улучшать, 4) что настораживает" - попробуйте так делать и ваши рекрутеры будут рады - тут есть ваши впечатления и именно такой формат можно отправить самому кандидату, вы не говорите "что плохо", вы отмечаете зоны роста ("тыжкоуч")
  • Предвосхищая вопрос, да, абсолютно у каждого кандидата есть то, что нравится и что нравится больше всего
  • Помните одно из первых моих писем? Там говорила о структурированных интервью, когда у вас есть похожие вопросы (а лучше одни и те же) для всех и они не "как зовут президента Бразилии", а максимально отражают области знаний и компетенции рассматриваемой позиции. Так вот. Работает
  • Три слова. Интервью по компетенциям.
  • Впервые за всю историю интервью, я настоятельно прошу обратную связь от кандидатов. И в лучших традициях, you dont get what you dont ask for - посылаю лучи добра всем и каждому и говорю спасибо, мне крайне важно
На что хотела бы попросить вас, управленцев и скрам мастеров, обращать внимание во время подготовки и самого интервью

  1. На компетенции и задачи, которые описаны в вакансии.
  2. Задавайте вопросы про текущую ситуацию в компании, какие сложности, челенжи и крутые штуки в процессе сейчас.
  3. Подумайте, если бы вы могли решить только одну проблему в любой компании и проекте, какая бы это была проблема?
  4. Будьте готовы к вопросу в чем ваша супер сила.
  5. Заботьтесь о себе!

Несколько примеров вопросов, которые я задаю ПМам на интервью:
  1. В чем отличается работа с рисками в ватерфоле и аджайле?
  2. Может ли ПМ быть продакт оунером или скрам мастером?
  3. Как определить, что мотивирует разработчика-мидла с 5 годами опыта?
  4. Что такое перформанс менеджмент, в чем отличие от перформанс апрейзала?
  5. Что такое Configuration Management?
Не важно, по какую сторону стола или скайпа вы планируете быть (не самая лучшая метафора, согласна). Если вы чувствуте, что не выспались, устали, заболели, грустите, злитесь или думаете о ремонте или отпуске, вместо интервью - свяжитесь, обьясните, что "я сегодня не в ресурсном состоянии" и спросите о возможных вариантах. Правда, нересурсный интервьюер может показаться злым и тем-о-ком-пишут-на-тех-самых-ресурсах, грустный и уставший кандидат рискует не проявить себя и просто не раскрыться.

И приятный бонус, в моем последнем письме чеклист для ПМа при найме персонала, если вы получили письмо и не открыли - бегите туда, если не получили и хотите, вот ссылка https://goo.gl/forms/PnPQKl0MsQPNSJIw1
23 января, 2018
40 Scrum Master Duties. Really?
Окей, мы все помним-знаем, что по гайду скрам мастер "владеет" процессами и влияет на то, какие результаты выдает команда. Проводит встречи и бронирует переговорки. А что еще?
Решила составить список "по факту", чтобы раз уж вы стали на стезю скрам мастерства, было проще по встречам.

Backlog grooming meeting

1) Проверить, что ПО получает вопросы от команды.
2) Проверить, что ответы на все вопросы, заданные участниками записаны или приняты.
3) Подтвердите, что участники встречи знакомы с целями встречи.
4) Проверьте, проставил ли ПО приоритеты.
5) Подтвердите, что владелец продукта готов к встрече, приглшен на нее и знает, что от него ждут.

Ретроспектива

1) Убедитесь, что все члены команды будут поднимать все проблемы, которые случились в прошом спринте.
2) Предложите форматы встречи, которые могут способствовать открытому обсуждению.
3) Обеспечьте, чтобы ретроспектива не трансформировалась в публичную казнь.
4) Убедитесь, что команда понимает важность этой встречи.
5) Убедитесь, что у каждого члена команды будет возможность поговорить.
6) Проверьте выполнение всех вопросов с предыдущих ретроспектив.
7) Предложите новые форматы ретро.

Demo

1) Убедитесь, что то, что вы показываете на демо, проверено и адаптировано на основе требований ПО.
2) Убедитесь, что команда может ответить на любые вопросы, касающиеся незавершенных задач.
3) Убедитесь, что команда готова представить работу, которую они выполнили.
4) Убедитесь, что все заинтересованные стороны пришли на демо.

Работа в спринте

1) Скрам мастер ртвечает за подтверждение того, что все задачи обновляются на основе прогресса команды.
2) Обеспечить присутствие заинтересованных сторон на встречах, которые нужны команде.
3) Следите за тем, чтобы каждый член команды предоставлял полную и достоверную информацию о своем прогрессе.
4) Обновляйте burndown chart.
5) Подтвердите, что продукт backlog обновлен на основе ответов команды.
6) Остановите любого участника, который не подготовлен к встрече (потому что на встречу со зведой нужно приходить подготовленным, да?)
7) Удалите все препятствия, которые возникли во время дейли.
8) Обеспечьте, чтобы дели стендап проводился ежедневно.
9) Подтвердите, что встреча начинается и заканчивается вовремя.
10) Удалите отвлекающие вопросы от других участников, которые приходят на встречу (владелец продукта, менеджеры других команд и т. Д.)

ВАЖНО: SM должен подтвердить, что члены команды не будут отчитываться перед ним; это не отчетная встреча! Если перед тем, как заговорить, вас ищут глазами - то вы не фасилитатор уже(

Planning meeting

1) Помогите команде понять, есть ли какие-либо серьезные риски, которые могут повлиять на их прогнозы в спринте.
2) Помогите команде и владельцу продукта установить четкую цель предстоящего спринта.
3) Покажите команде предыдущие показатели - велосити и капасити, чтобы команда знала свой потенциал.

Насчитали 40 пунктов? На самом деле нет.
Есть гораздо больше. Однако все вышеперечисленное вполне можно считать универсальным чеклистом работы скрам мастера с несколькими скрам командами, думаю, в одном из следующих постов поделюсь списком задач для LESS скрам мастера,

15 января, 2018
20 Project Management Dirty Hacks!
Когда выходные в путешествии, особенно много подумать-расписать-напланировать и писать, сокращая. Поэтому, если бы я могла дать вам только 20 коротких советов, то!

1. Достаточно коммуникаций не бывает - общаться, общаться, общаться.
2. ВАМ ВСЕГДА нужен план (не планируете - планируете фейл, на самом деле).
3. ДОКАЗАТЕЛЬСТВА, ДОКАЗАТЕЛЬСТВА, ДОКАЗАТЕЛЬСТВА - «CSI: Управление проектами».
4. Никогда не делайте никаких предположений = это криптонит для вашего проекта.
5. Всегда проверяйте, проверяйте и проверяйте снова. Люди забывают, не пишут, не подтверждают.
6. Не опаздывайте или П - пунктуальность.
7. Получите реальные обязательства (и запишите цитату с датой) от третьих лиц и поставщиков.
8. Правило 5 W - why, why, why, why и why.
9. Как можно быстрее после встречи высылайте recap (он же meeting minutes), иначе вы все забудете.
10. Проверьте ВСЕ переговорки для встреч, все приглашения на них и списки участников.
11. Управляйте и ведите все встречи.
12. Ваша задача ПОМОЧЬ людям деливерить и достигать.
13. Не забудьте сказать «супер, спасибо» - это ничего не стоит, а приносит много.
14. Доверяйте себе, вашему опыту и навыкам, вы были наняты не просто так.
15. Получите подтверждение обо всем, что будете обсуждать на встрече.
16. «Если вы этого не запланировали, вы не можете это контролировать ».
17. Не существует вашего best case scenario.
18. Задача не выполнена до тех пор, пока она не выполнена. Избегайте синдрома 90% и "вот еще чуть чуть"
19. Не бойтесь делать и не бойтесь, просить о помощи.
20. Руководитель проекта так же хорош, как и его команда. Вы их нанимали не просто так.
11 января, 2018
What are the two experiences in the next job I want to be in I can try right now?
Мы все видели резюме, где люди утверждают, что у них есть десять лет опыта.
Но вы начинаете копаться в этом опыте, и вы понимаете, что это больше похоже на один год опыта умноженный на десять раз, так как человек выполнял ту же работу, ту же задачу в течение десяти лет подряд.
И есть другие случаи - 5 лет, но 5 разных проектов, команд, сфер и технологий управления.
Какому кандидату вы бы отдали предпочтение?
Каких кандидатов рассматривает ваша компания?
А сами вы - какой кандидат?
Одна из ваших ролей в качестве руководителя и лидера - убедиться, что в командном процессе есть ключевые моменты (и это не только в конце проекта или в момент, когда команда распалась) которые помогут членам команды получить НОВЫЙ опыт, через который вы проведете их как фасилитатор, партнер и учитель.
В чем разница?
Прикрепила график ниже, отлично отображающий разницу и переходы между стадиями лидерства. Хорошего и плохого нет, есть тот, где вы сейчас.
Если вы не уверены в том, насколько ваши качества и отношения с членами команды важны, в так называемой, долгой игре, расскажу вам об исследованиях гигиенических и мотивирующих факторов (привет, Герцберг), где отношения с руководителем - третий наиболее важный гигиенический фактор. Гигиена - это факторы, которые не заставляют людей быть более мотивированными, вовлеченными, и удовлетворнными. Это факторы, которые, если они не существуют, ведут к тому, что люди недовольны.
Напимер, плохие отношения с их руководителем, они недовольны, низкая зарплата? Тадам! Недовольны!
Что делать? Развиваться самому и развивать команду. Хороший инструмент -
70-20-10
Где 70% знаний и навыков будут получены в процессе работы (ввяжемся в дело, а там разберёмся), 20 - обучаясь у других, и 10 - на формальный организованных компанией курсах, тренингах, лекциях.
Могу ли я применить 70-20-10 в развитии своей команды? Как я могу составить для них план?

Возьмите блокнот, чашечку или бокал чего нравится, сядьте с видом на море-горы-лес и распишите. Минутка самокоучинга на благо команд. Всем мотивацию!
31 декабря, 2017
Скрам мастер - кто он и какой он?
Самый популярный вопрос с конференций в 2017 году - а может ли ПМ НЕ быть в прошлом разработчиком?

Решила подойти к этому вопросу несколько иначе, ибо не ПМом единым же!
Тем более, что с декабря 2017 я - именно скрам мастер, в большом проекте с пятью командами, используя тот самый Less, где, как говорят мои студенты, скрам мастер носится по всем встречам и событиям, как обычно, но в истерике, так как команд много. И я вам скажу, после пяти лет в менеджменте, это такое счастье - не принимать решений, не считать бюджет и не писать отчеты, а сфокусироваться на команде и успехе каждого. Тем более, когда я могу прямо этому успеху помочь или воспрепятствовать.
Скрам мастер, который, судя по гайду, без власти, но с процессами и ресурсами? Кто он, в прошлом - таки проджект менеджер или разработчик?
Аджайл манифест писали разработчики. И логично предположить, что именно "один из них" и должен был трансформироваться в новую роль. Или нет?
Лично мне известно, почему некоторые руководители проектов испытывают трудности в роли Scrum Master. Потому что часто хочется применить COMMAND and CONTROL в скрам команде. И я в блоге описывала именно это как один из фейлов. На протяжении всей моей карьеры в качестве скрам мастера у меня ни разу не было обязанностей в стиле "проверять код". Что делать, если нет того самого бекграунда, неужели мне все будут врать и пытаться меня сьесть? НЕТ! Скрам мастер, лидер, да, НО НЕ ТЕХНИЧЕСКИЙ эксперт. Покажите мне хоть один источник "правды", который описывает, что скрам мастеру неободимо быть именно экспертом в разработке? Нас учат устранению препятствий, чтобы мы следили за тем, чтобы в команде было минимальное отвлечение, и вы знаете, что? Каждый скрам мастер (да и ПМ) знает, что если мы работаем в рисковом проекте (кстати, проект может быть максимально подвержен рискам, и максимально к ним толерантен, на мастер-классе мы об этом говорим), мы должны каждый день встречаться с командой, чтобы устранить препятствия. Звучит знакомо? Разумеется, как и сегодня Scrum Masters, большинство менеджеров проектов "старых назначений" были назначены из рядов функциональных менеджеров, которые были знакомы с директивным стилем управления, и многие любили статус «героя», зарезервированный для этих сверхпрофессионалов. Тоесть, раз уж ты руководишь проектом, то руководи и командой. И да, с таким подходом никакого сервант лидершипа не будет, будет в стиле "делайте, как я сказал".

Та же история с разработчиками. Есть много разработчиков, которые считают, что это поощрение, если ты стал скрам мастером. Это дает им возможность играть неуловимую роль «технологического лидерства» и управлять технологией. Ага! И по чуть чуть продавливать идеи архитектуры или development practices. Как разработчик с сильным мнением о том, как что-то нужно построить, может расслабиться и позволить команде самостоятельно организовывать решение, с которым он технически не согласен?

Чтобы быть эффективным скрам мастером, вы должны принять основные ценности Agile Manifesto. Я считаю, что есть равные шансы на неудачу или успех при выборе Scrum Master из рядов разработчиков или менеджеров проектов. Независимо от того, где вы находите своего Scrum Master, гораздо важнее, чтобы у них были необходимые навыки, чтобы быть servant leader; и среди таких навыков умение строить доверительные отношения, страсть к прогрессу и движению вперед. Помните вечное Changes are welcome? Неважно, какой у вас опыт в разработке или управлении, НО если вы НЕ готовы принимать изменния и считаете, что "раз в прошлой итерации у нас был такой дизайн, то сменить его - значит проработать впустую", то ваши шансы на успех именно в роли скрам мастера уменьшаются.


Почему 100 дней?
Предполагается, что 100-дневная концепция имеет свои корни во Франции, где концепция «Cent Jours» («Сто дней») относится к периоду 1815 года между возвращением Наполеона Бонапарта в Париж из ссылки на острове Эльба и его окончательным поражением на битва при Ватерлоо, после чего король Людовик XVIII восстановил французский престол.
В статье для FiveThirtyEight.com политолог Джулия Азари отметила, что президенты часто пользуются «медовым месяцем» с Конгрессом в течение первых 100 дней, чтобы отменить некоторые действия своего предшественника.
Так и у руководителя проектов есть некий запас времени, за который он может проявить себя по максимуму.
На что обратить внимание и что сделать обязательно?

pm100
Anna Lavrova, first 100 days as PM
20 декабря, 2017
10 фейлов скрам мастера (и на Солнце бывают пятна!)
Каждому скрам мастеру, да что там скрам мастеру, каждому профессионалу хочется быть супер-пупер-мега-тру в своем деле. И мне, конечно, тоже. НОООООО, даже на Солнце бывают пятна и иногда так легко скатиться в практики, которые, как ни прискорбно, не ведут к победе. Топ 10 фейлов скрам-мастера могут выглядеть вот так:

1. "Потому, что Agile так говорит" или "Там так написано".
Никого не волнует Agile или Scrum как гайд или свод законов. Люди хотят целей, повышения своего профессионализма и личного роста. Предложите им гибкие принципы в качестве помощи, которая позволяет достичь своих целей!
Если вы, вдруг, забыли, то скрам мастер - коуч для команды и подобные формулировки, совсем, его не красят. Мы всегда можем поговорить о том, почему та или иная церемония важны, однако, если вся команда, попробовав, пришла к выводу, что она не несет им ценности - не аргументируйте ее важность тем, что "там так написано".

2. Менеджмент и управление людьми.
Вы не управляете людьми. Вы помогаете совершенствовать систему работы, культуру компании и удалять препятствия. Даже когда очень хочется, то заасайнить задачу на разработчика и спросить через час ее статус - не ваша работа, не превращайтесь в микроменеджера, когда вы не менеджер, вообще.


3. Push-инг пушинг пушинг
«Ты опоздал на 2 минуты на стендап, 8 отжиманий!» - шта?
Опять же, все практики и церемонии были придуманы, исключительно, для того, чтобы команды двигались к успеху и чувствовали себя хорошо. Если на стендапе члены команды ищут визуального контакта со скрам-мастером или ждут, пока скрам мастер назовет их имя, то вы превратились из фасилитатора в модератора и пушера.

4. Что, где, когда?
Вы ничего не делаете для планирования. Буквально ничего. Речь идет о клиенте, владельце продукта и команде. Вы помогаете им в системе.
А не
1) Назначаете задачи. Вместо членов команды.
2) Пишете юзер стори вместо владельца продукта.
3) Оцениваете задачи. Вместо команды.
4) Чувствуете себя ответственным за все проблемы. Вместо того, чтобы приглашать руководство, чтобы помочь с проблемами.

5. Определить договоренности и стандарты
Вы создаете стандарты, но не являетесь "царем и богом" процессов. Укажите неправильное поведение, помогите улучшить стандарты. Вот наши правила и договоренности, мы определили их вместе, а не "вот я вам принесла".

6. "Я сама могу все стори написать"
Scrum Master может помочь продакт оунеру, НО он тоже должен выполнять свою домашнюю работу. "У оунера не было времени поговорить с заинтересованными сторонами или клиентами, я же могу помочь" - НЭД! Определять задачи и юзер стори - задачи продакт оунера. Точка.

7. Приоритеты
Не являйтесь доверенным лицом владельца продукта или его заместителем. Не говорите команде, что одна задача важнее другой и что "теперь мы работаем над другими задачами и целями". Точка.

8. Метрики
Пусть команда определит цели и препятствия. Помогите им понять, как улучшить и как измерить улучшения. НЕ выдумывайте их цели и показатели за них!

9. "Боюсь"
Ты - лидер, щит, наставник. Сохраняй спокойствие! Оставайся сильным! НО не бойся, все боятся, а ты делай.
Просите обратную связь, разговаривайте с менеджментом и командой, чтобы определить, где вы можете быть более полезным и на чем стоит сфокусироваться.

10. Отсутствие системного мышления
Все вокруг - система. Нельзя рассматривать команду или процесс on its own - внедряя изменение, позаботьтесь, что все знают его цель, шаги и результаты.

Scrum - это инструмент управления проектами. Agile - это образ мышления.
Подумайте о следующих вопросах:

Чего вы хотите достичь?
Как выглядит ситуация, когда все делается "хорошо"?
Что может помешать вам добраться туда?
Что вам нужно сделать, чтобы добраться туда?
Как вы узнаете, что вы там?

Немного коучинга для себя, команды и структуры. И учимся на фейлах. Ура.
17 декабря, 2017
А кто придумал собеседования именно такими?
Несколько раз встречала метафору, что первое собеседование - как первое свидание, когда обе стороны стараются показать только лучшие из снох качеств и навыков. В таком случае почему же так много интервью похожи на пытку? Рассмотрим, для начала, что говорит теория, какие могут быть собеседования и зачем они бывают такими или иными.

Strutured interview - когда каждому кандидату задаются одни и те же вопросы в том же порядке, при этом сами вопросы определяются ключевыми задачами, которые он или она должен будет выполнять, будучи принятым на работу. Такое интервью принято считать "дорогим" , так как перед его началом нужно составить список всех задач, которые будут ждать кандидата, определить навыки, которые потребуются для этих задач и смоделировать несколько ситуаций, которые и будут предложены кандидату. При этом, на самом интервью, бесспорно, будет велик соблазн отклониться от заготовленных вопросов и спросить что-то иное, в таком случае, суть интервью будет утеряна и в дело пойдут предубеждения в стиле "эта работа больше подойдет для женщины/ нам не нужны люди с таким хобби/ у него слишком много татуировок, а нам нужны более ответственные сотрудники" - предубеждения, будь они основаны на гендере или внешнем виде, однозначно следуют за процессом собеседования, и именно структурированное интервью помогает отодвинуть их на задний план и сконцентрироваться, все таки, на задачах и ситуациях.

Unstructured interview - традиционный метод - похож на беседу знакомящихся людей, принято считать простым и дешевым и показательным, однако, исследования нескольких десятков лет показывают, что в более, чем 70% случаев результат такого интервью не будет показателем перформанса человека на работе. Одна из ловушек неструктурированного интервью - собственное мнение интервьюера. Ну правда, друзья, сколько раз мы спотыкались о то, что нам лично какой-то ответ может показаться "плохим" или "не в тему" или же мы чувствовали себя плохо или, наоборот, особенно хорошо и это влияло на то, как проходило собеседование?


Безусловно, знакомиться стоит и расспросить о хобби и любимом виде спорта ты тоже можете, однако, НЕ основывайте ваше решение или ТО, что вы запишете в профиль кандидата, который отправится дальше к руководителям, на вашем личном мнении.

Как вы принимаете решения в работе?
А в жизни?
Например, нужно купить стиральную машинку - как выбрать?
Экстраполируя на организационную культуру и собеседования - исследования показывают, что чаще всего "быстро" становится важнее, чем "верно в данном случае", особенно, для руководителей проектов - от нас ждут именно быстрых решений, в то время как, например, от архитекторов ждут "стратегически верных" выборов - ждем ли мы от нашего собеседника именно быстрых ответов на вопросы?

Говоря о субъективности, я лично много раз говорила, что challenge is the best motivation for me - и при этом, одни интервьюеры интерпретировали как "значит, ей быстро становится нудно", а другие "это очень амбициозный человек" - знакомо?

Суммируя и генерализируя, больше структуры и меньше предубеждений.
13 декабря, 2017
Что, снова учиться и меняться?
Как вы думаете, зачем люди идут учиться?
Взрослый человек идет учиться, если ему необходимо получить какой-то конкретный навык. Который он сразу встроит в свою деятельность для получения лучших, качественно других результатов - и принесет знания в свою команду.
Некоторые идут на курсы и тренинги, чтобы получить общение, поддержку, одобрение, внимание. Информация для них не слишком важна - такие часто говорят "не работает", даже не попробовав. Однако, мы-то с вами, взрослые тим лиды и руководители проектов, понимаем, что "не работает" - только миф и на самом деле психология и практика говорят о другом!
О чем же?
Говорят, что любое изменение проходит следующие стадии:
Прошлый статус-кво - это настоящее, где вещи стабильны, по крайней мере, в том смысле, что они были одинаковыми в течение некоторого времени.

Иностранный (незнакомый) элемент. Это термин для любого внесенного изменения, которое может быть чем-то преднамеренным (новая здоровая диета) или что-то удивительное (новые соседи). Это может быть новая идея, процесс, член команды или что-то еще. Часто люди сопротивляются внешним элементам, даже если они приходят с обещанием решить проблему. Люди часто предпочитают продолжать делать то, что они делали (статус-кво), даже если есть вещи, которые им не нравятся в статус-кво, особенно если они не очень доверяют своему лидеру или их коллегам. Хаос - (центральная идея модели). Даже если вы все делаете правильно, и изменение является правильным, хаос будет расти! Средняя производительность снизится, поскольку люди экспериментируют.

Новая идея может потребовать новых разговоров, перераспределения ответственности и т. Д.

Трансформирующая идея. Задача лидера - помочь команде работать в фазе хаоса, пока не достигнут ясности и четкости. Это сложно, так как каждый человек может потребовать коучинга, совета, поддержки или обучения для принятия новой идеи. И команде в целом, возможно, придется реформировать, с разными ролями и обязанностями.

Практика и интеграция. После того, как новая идея будет понята и принята, наконец, ожидаемые выгоды можно увидеть, и прогресс станет предсказуемым. И в конечном итоге стабилизируется снова как новый статус-кво.

Неопытные люди часто путают фазу хаоса как неудачу. И если они рано уйдут и остановят попытки, так как «хаос» значит, что они допустили ошибку, вероятно, у них никогда не будет уверенности, что можно снова попробовать что-то смелое. Теперь они путают фазу хаоса с провалом.

Как быть? Держаться, что есть сил! И обратиться к тем, кто может быть полезен и ресурсен в вопросе изменений (что важно - ненасильственных).
Закрывая год хочу предложить свои 30 минут консультации тем, кто решил, что пора и ждет знака. Вот он!
С меня 30 минут совершенно бесплатно для вас, с вас - заполнить форму и быть настроенным на успех!


13 ноября, 2017
Leadership - perception is reality
Недавно я попросила помощи с домашним заданием сертификационного курса Coursera по лидерству и управлению командой.
Важно было получить максимум много ответов от всех категорий респондентов - тех, кто работает со мной сейчас, тех, кто работал в прошлом (год назад, два года назад, 3 и больше лет назад), кто слышал мои доклады и есть или был моим студентом. Лично мне, особенно волнующими были ответы моих наставников и коучей.
На курсе, который я прохожу, первый модуль отведен интервью - особенностям проведения и интерпретации результатов и тому, насколько мы подтверждены предубеждениям, стереотипам и собственному мнению.

4 года назад у меня был такой случай - рекрутер присылает резюме и говорит - смотри, 7 лет в одной компании, стабильность! - "7 лет в одной компании" - думает Лаврова, "стабильность?"
На интервью задаю вопрос почему 7 лет в одной компании и тут решили сменить место работы и слышу - "еще с первого года стало понятно, что задач интересных не будет, роста не будет, повышение зарплаты раз в год на $200, никому не интересно нами заниматься - дали задачу, делай задачу.
- Почему же 7 лет не меняли работодателя?
- А вы думаете офферы на дороге валяются? Нет, не валяются. Зато я тихонько мог свои проекты делать, пока местную команду не сократили."
Стабильность?

Поделюсь теорией о предубеждениях из материалов курса:
Parataxis occurs when the characteristics of an individual who is known are generalized to someone who is not known. This might occur if an individual meets a new acquaintance, and something about this new acquaintance is reminiscent of anuncle. In these circumstances the uncle's personalcharacteristics might be generalized to the new acquaintance.
Temporal extension is said to occur when a fleeting expression is judged to represent an enduring feature ofsomeone's behaviour. So if you see someone smile once or twice when you first meet them you may leap to the conclusion that they smile a lot of the time.
The ectomorph who is thin with little muscle, the endomorph who is round and fat,and the mesomorph who is muscled and athletic. Ryckman,Robbins et al. (1989) asked students to rate these three body typeson various personality characteristics and found that there wereclear and systematic differences between the way that they viewedthem. For example, ectomorphs were viewed as intelligent andneat, and mesomorphs were seen as healthier and more hard-working than endomorphs.

И много, много других. Особенно удивил пример, где есть резюме без фотографии, но с именем, например, Ракель - участники контрольной группы НЕ видя кандидата накладывали на него национальные стереотипы ("мне кажется, что это еврейское имя, а значит, этому человеку свойственно (и дальше идет набор стереотипов") и при этом никто не задумывался, что имя еще не значит национальность. Кстати, среди всех предложенных вариантов самые амбициозные и трудолюбивые - американцы (The first study of the content of stereotypes wascarried out 70 years ago by Katz and Braly (1933). They gave NorthAmerican college students a list of ten national/ethnic groups (forexample, German, Turkish, Jewish) and a list of 84 adjectives. Thestudents were required to select the five adjectives which they thought best characterized each of the ten groups. The researchers found that there was a considerable amount of agreement between the students about the adjectives describing the groups. For example:
  • Italians were described as artistic (53%), impulsive (44%),passionate (37%), quick-tempered (35%) musical (32%), andimaginative (30%)
  • Americans as industrious (48%), intelligent (47%), materialistic(33%), and ambitious (33%)
  • the English as sportsmanlike (53%), intelligent (46%),conventional (34%), tradition-loving (31%), and conservative(30%)
  • Negroes (sic) as superstitious (84%), lazy (75%), happy-go-lucky (38%) and ignorant (34%)
  • Germans as scientifically-minded (78%), industrious (65%),stolid (44%) and intelligent (32%).)
Тут не могу не вспомнить 360 assesment - суть которого получить обратную связь на сотрудника от всех, кто с ним пересекается не только в работе, но и, скажем, в открытом пространстве офиса - чтобы понимать насколько perseption matches reality. Похожее упражнение и предлагается нам на курсе - какой я лидер, согласно мнению разных категорий респондентов?

80% людей, которые работали со мной 3 и больше лет назад отметили
transactional leadership
delegating
consultative + в кризисных ситуациях persuasive
Inspirational Motivation

те, кто работал со мной 2 года назад
transformational leadership
coaching
consultative
intellectual stimulation

большинство респондентов, с которыми я познакомилась в 2017м
transformational leadership
Coaching
Consultative
individualized consideration

Что это значит и как этим пользоваться? Курс рассчитан не только на самих управленцев, но и рекрутеров и будущих лидеров, ровно как и результаты такого упражнения полезны не только лидерам.
Один из моих любимых инструментов при подборе команды - профиль кандидата, для лидерских позиций к стандартному профилю хорошо добавить и несколько из типологий со слайдов, с которыми мы тут работали.

Если вы рекрутер, обратите внимание на то, что может быть полезно получить отзывы на кандидатов не только с последнего места работы, но и пообщаться с теми, с кем специалист работал больше 3 лет назад. Важно помнить, что у одной команды может быть, абсолютно, позитивный опыт взаимодействия с человеком и у другой - абсолютно негативный, что НЕ говорит о том, что человека можно отнести к одной из категорий.
Полезно посмотреть на саму команду, в которой был тот или иной опыт - почему "сложилось" или "не сложилось". Это может выглядеть по-капитански, однако, я лично видела примеры, когда компания проводила несколько раундов собеседования, и затем обращалась за обратной связью только в одну команду и получив отзыв в стиле "ну мы не сработались с этим человеком" решала прекратить общение. И есть противоположные примеры - когда фидбек был "ближе к негативному", но от людей, которые работали вместе с кандидатом, достаточно давно - 5 лет назад и больше - и познакомившись с человеком лично, чтобы понять как дела обстоят сейчас, компания была очень удивлена и счастлива, КАК именно был интерпретирован и использован опыт, чтобы направить его в сторону кардинальных качественных изменений.

Если вы тим лид или проджект менеджер - посмотрите на себя "со стороны" - каким вас видит команда и довольны ли вы результатом?
Что важно для команды-руководства и что важно для вас?
Что говорят супервайзеры и наставники?
Какой он, ВАШ лидер?

Мне было очень ценно получить ответы и от своих студентов, ведь хочешь-не хочешь, а преподаватель для них - пример, и часто "то, как учили" несется в команды к живым людям (ой!).
Особенно интересно то, что если то, что говорится "со сцены" должно же коррелировать с тем, что происходит в работе! И конечно же, говоря о "картинке" ответы тех, кто знаком со мной только по фейсбуку были значимы для того, чтобы сопоставить все версии.
С трепетом открываю следующий модуль по лидерству и предвкушаю много инсайтов.

Спасибо, что дочитали до конца и помогли мне с упражнением!
7 ноября, 2017
Заметки от Дудя (ну правда)
Посмотрела мастер-класс от Юрия Дудя "Как разговорить дерево" и точно так же как он сам заявил вначале, техники правильных вопросов нужны всем и каждому, не только в медиа, посмотрите как вы проводите интервью?
Итак, советы от Дудя, как разговорить своего героя
⁃ выбрать героя
⁃ готовиться готовиться готовиться (вы НЕ можете выехать на одной харизме или опыте - ну ну камон!)
⁃ предварительные ласки - задайте несколько приятных герою вопросов, чтобы он максимально раскрылся (неистово плюсую, ваше цель НЕ УНИЗИТЬ собеседника, а СДЕЛАТЬ ПРИЯТНО)
⁃ если вы готовите капканы - расставляйте по одному
- не бойтесь! Поездка на трассе без отбойника в сто раз опасней, чем интервью с самым, как вам кажется, крутым и "страшным" героем
- следите за тем, чтобы в интервью ВАС было МАЛО - вы НЕ равнозначные участники разговора
- не надо вопросов на 10, мазафака, строк (ох, тут лично мне больно, грешна, Лаврова, грешна)
- не бойтесь проиграть интервью (и еще раз ДА - ваша цель - НЕ РАЗДАВИТЬ и НЕ ПРИЖАТЬ к ногтю, ну unless это, действительно, ваша цель)
- хорошее интервью - то, которое не отпускает, минимум, сутки
- сохраняйте интонацию и не переписывайте слова собеседника своими словами
Тут полная версия мастер класса https://www.youtube.com/watch?v=QMf9oJ_9oCg
А тут подписка на мою рассылку, где, как говорят, тоже много полезного https://goo.gl/forms/raqhoHtwb5QJqdTJ3
____________________
5 ноября, 2017
ЗДОРОВАЯ Альтернатива Дисфункциям: КОМАНДА как ЭКОСИСТЕМА
В природе одним из качеств здоровых экосистем является их динамичное и взаимозависимое разнообразие, способствующее адаптации к изменениям окружающей среды и угрозам (чем природа не пример для команд?)
Здоровые руководители, особенно в современном динамичном мире, демонстрируют разные перспективы. Они избегают застревания на проблемах, потому что могут оценивать варианты, основанные на данных и индивидуальных знаниях членов команд.


Коммуникация в группах здоровой экосистемы является почтительной, но неукротимой. Структура совещаний и процессов облегчает общение, а не ограничивает прямой обмен информацией ("это не тема встречи!").
Создание здоровой экосистемы в команде требует пристального внимания и внимания со стороны ответственного лица. Лидеры, стремящиеся создать успешную команду, должны сосредоточиться на трех пунктах:

1. УПРАВЛЕНИЕ тем, что нас отличает

Больше мнений - лучше!
В то время как большинство команд скажут, что они готовы слушать с уважением или что они будут обсуждать, решать и совершать, любой, кто когда-либо был в споре, знает, как трудно держать свое мнение "в общем поле".
Но имейте в виду - страстные члены команды могут рассердиться. Для некоторых лидеров сильные мнения или чувства могут вызвать беспокойство. Будьте готовы услышать сильное возражение против идеи любимчика или научиться терпеть дискомфорт расходящихся и страстных точек зрения, несмотря на напряженность, которую он может поднять для команды.
Задача лидера состоит в том, чтобы выяснить, как сдерживать или даже пересматривать свои собственные реакции, чтобы он способствовал прямому конструктивному общему, а не блокировал его.

2. ЗДОРОВЫЕ со-зависимости


Ключевая возможность для взаимозависимости существует, если члены команды поддерживают цели друг друга и ищут уникальные знания и перспективы друг друга. Если эта склонность отсутствует в команде, тогда лидер может побудить членов команды вынести соответствующие вопросы на собрания.
Важнейший атрибут - это обратная связь между членами команды. Даже у самых стоящих лидеров на Земле могут возникнуть проблемы с прямой обратной связью, особенно со сверстниками. Легче сбрасывать жалобы на сверстника на босса и надеяться на лучшее. Лидер, который хочет, чтобы его команда процветала, должен настаивать на том, чтобы члены команды давали друг другу прямую обратную связь, а не фильтровали все через него.

3. Помогайте командам самоорганизовываться


Часто лидеры команд и компаний хотят создать видимость прозрачности и для этого хотят присутствовать на всех встречах - чтобы ничего не прошло мимо. Прозрачность ли это?
Или микроменеджмент?
В случае если команды хотят провести отдельную встречу, без менеджера - дайте им ее провести, в конце концов, не это ли та самая самоорганизованность о которой говорят адепты гибких технологий?
Отойдите и отпустите, вы - помощник, а не погоняющий.
12 октября, 2017
Умереть от приоритетов (я все еще о рисках)
И еще один опасный синдром, который можно отметить, обычно происходит, когда люди чувствуют, что им не хватает времени и ресурсов на все процедуры, которые они должны соблюсти (протокол встречи, например, не забыть все записать-отметить-определить).
Хорошие идеи для управления рисками, которые казались важными ранее, теперь выглядят как роскошь - ну тоесть "у нас всех НЕТ времени".
Воодушевленные такими фразами, как «правило 80:20», «приоритет», «фокус» и «критические факторы успеха», мы удаляем пункты из списков задач - пиши, сокращай, вырезай!

Беда в том, что, хотя каждая из многих вещей, которые мы исключаем из рассмотрения, индивидуально ничтожна, но вот суммарно, суммарно мы можем не заметить половину рисков! Например, если вы исключаете 20 вещей, каждая из которых имеет независимую вероятность появления всего 2%, это то же самое, что исключить одну вещь, которая имеет вероятность появления 33%. Другими словами, в третий раз произойдет хотя бы одна из этих 20 очень маловероятных вещей. Мы также склонны оценивать влияние рисков, как будто С НАМИ НИКОГДА НЕ ПРОИСХОДИТ НИЧЕГО НЕОЖИДАННОГО!


Другим фактором является то, что систематическое восприятие многих процессов управления корпоративными рисками создает иллюзию, что мы действительно можем идентифицировать все возможные вещи, которые могут произойти, и в каком-то смысле знать, каковы их вероятности (really?) По мере того как эта иллюзия все больше и больше покрывает нас туманом, который фактически затмевает будущее, и мы начинаем строить планы так, как будто мы записали единственные вещи, которые могут произойти (ну ничего не приключится, что мы не знаем, что ли).

Совет: Сосредоточьтесь на неопределенности. Помните? Это такие штуки, что еще не риск, но уже не "все в порядке".

8 октября, 2017
Давайте проведем встречу эффективно!
В прошлой заметке я описывала основные (ха) сложности в проведении встречи с командой по рискам. И да, когда я сама проводила первую "рисковую" встречу в проекте, то больно было всем.
Посмотрим, какие выводы можно сделать и как помочь всем справиться с задачами встречи.
1. Кратко опишите цели и задачи встречи и проговорите их с участниками.
2. Если на проекте предвидятся подрядчики, то подумайте о них - что им стоит знать о вас, а вас об их особенностях работы?
3. Составьте письменный план коммуникации (ну правда, управление коммуникацией!).
4. Мониторинг и контроль (прям по Друкеру). Когда дело доходит до встреч и конференций, «это еще не конец, когда все ушли из комнаты». Просмотрите все, что произошло во время собрания, а затем пересмотрите контрольные списки - экшн айтемз, а также планы на случай непредвиденных обстоятельств - для следующего мероприятия.

Просто как раз-два-три-четыре? Как бы не так!
Позанудствую еще чуть чуть, зато после сможете говорить, что ах, Лаврова, как же легко встреча прошла.

Хорошо всегда «определять»; никогда не «идентифицировать». Придумайте, что-то очень специфическое, звучащее как «Нарушение Закона об авторском праве, дизайне и патентах, ведущее к преследованию и / или неблагоприятной рекламе, что приводит к потере доверия общественности к компании», а не "риск со стороны законодательства".

Мне особенно нравится фраза «область неопределенности», а не "темная зона" или как еще называют unknown unknowns. Хорошей техникой является следование причинным связям. Вы могли бы спросить: «Что может быть причиной этого?» или «Что это может привести?» Анализ в любом направлении поможет людям подумать об управленческих действиях.

Доверяйте своему интеллекту, а не процессу (ох слушайте). Некоторые процессы корпоративного управления рисками имеют впечатляюще детализированные формы с тщательно разработанными системами хитрого рейтинга и ранжирования. Они кажутся почти научными. Ну зачеееееем? Дисциплина помогает вам контролировать, но если вы заставляете людей следовать процедуре, встреча может стать менее эффективной, а не более.

Вполне вероятно, что у вас не будет времени на собрании, чтобы дойти до уровня детализации, где нужны все типологии, которые вы рассмотрели. Возможно, вы используете разные методы для разбивки разных веток направлений. Помните, вы решаете, куда обратить внимание во время встречи.
Сначала определите свои цели (кто внимательно читал, тот скажет ага, Лаврова, ты уже это говорила). Только тогда вы сможете определить свои риски. И только когда вы определили все свои риски, вы можете проанализировать их характеристики. То, как люди думают о потенциальных событиях и текущих проблемах, гораздо более взаимосвязано, чем предполагает идея "управления рисками".

Согласитесь о «следующем действии» для всего, что записали, даже если вы еще не знаете, как правильно управлять рисками. В первый раз, когда проводится совещание по управлению рисками для проекта, некоторые из экшн айтемов должны состоять в том, чтобы впоследствии более эффективно управлять рисками (типа провести ретроспективу после майлстоуна/месяца работы/первого релиза). Люди склонны игнорировать этот момент, хотя он часто является самым важным. Поощряйте участников заранее подготовиться, рассмотрев пункты, которые могут возникнуть, и подумать о том, что можно сделать для их управления. Попросите их помочь сделать встречу успешной и весь проект тоже, камон!

Planning. Organization. Control.
Теперь можете добавить еще и productive risk management meeting.

2 октября, 2017
Опять про риски? Сколько можно, ну!
У меня в Evernote давно лежала идея заметки про риски, при этом, так как я гений прокрастинации ПМы тоже люди, заметка все не писалась и не писалась, и наконец-то звезды стали в нужном порядке и я готова поговорить с вами о рисках.
Важнейшей задачей ПМа при работе с рисками есть управление коммуникацией так, чтобы ОНА - коммуникация циркулировала в нужных направлениях и не задерживала решение имеющихся ситуаций, чтобы лидеры бизнеса, а также отдельные лица знали о рисках, которые попадают в сферу их ответственности и ожидаемого поведения для смягчения отрицательных результатов Информация предоставляется новым сотрудникам и сотрудникам, передающим новые функции по ключевым процессам, применимым к их роли.

Знаниями и данными также обмениваются в рамках функций управления рисками через регулярные встречи - у нас в компании мы ввели еженедельные синкап встречи по проектам - пол часа, когда вся команда делится наработками, и прямо тут же мы можем определить риски, задачи и поделиться обратной связью (например, если дизайнер задумал секундную анимацию, ради которой разработчики потратят пол дня, мы тут же говорим об этом и определяем следующие шаги - пол часа для всей команды и много сэкономленных дней).

Как вы помните, первый шаг при работе с рисками - идентифицировать их, как вариант, на специальной встрече. Что сделать, чтобы она прошла успешно?
Спросите о рисках, и люди расскажут вам, что сейчас не так. Технически эти идеи не являются рисками, потому что они не в будущем, и нет никакой неопределенности; проблемы есть сейчас. То же самое происходит, когда вы просите проговорить возможности. Вместо того, чтобы говорить о полезных вещах, которые могут неожиданно произойти в будущем, люди будут говорить о возможностях, которые существуют сейчас, возможно, в том, что они предположили раньше, но все же думать об этом следует.
Все «риски» будут плохими (ОПА!). Опять же, технически это неверно, по крайней мере, согласно большинству официальных стандартов и руководств по управлению рисками. Тем не менее, большинство людей связывают слово «риск» с плохими вещами, которые могут произойти, и, естественно, предполагается, что вы хотите знать только недостатки.
Какова бы ни была причина, основные игроки будут пытаться контролировать «сообщение», направленное вверх точками, которые записываются в регистр рисков или какие-либо формы должны быть заполнены. Хорошие идеи для борьбы с рисками и неопределенностями, скорее всего, не будут звучать свободно.
Если вы пытаетесь быть "правильными" в отношении рисков (яжеменеджер), легко написать очень длинный список из них. Некоторые методы требуют, чтобы каждый риск имел событие триггера, следствие и последствия этого последствия. Трехступенчатые причинно-следственные цепи, подобные этому, быстро дают вам бесконечный запас рисков, и вы можете легко писать их весь день. Другие методы с меньшей вероятностью дают бесконечный список рисков, но это по-прежнему представляет опасность. - Но нужно ли вам это при первой встрече по рискам?

Люди не будут открыто говорить о рисках и неопределенностях, даже если они считают, что встреча безопасна (ВНЕЗАПНО). Существует множество причин, по которым мы не упоминаем о рисках, о которых мы думаем. Например, это может быть принято как критика человека или отдела.
Вы можете молчать о чем-то, с которым сложно справиться, потому что вы знаете, что вас назначат «владельцем» риска.
Иногда менеджер или стейкхолдеры тонко, но безошибочно дают понять, что они не хотят знать о некоторых рисках. Их мотивом для этого может быть то, что они чувствуют себя менее ответственными, если им ничего не говорят о чем-то, чем тогда, когда до них донесли информацию,но тем не менее они ничего не сделали.
То, что мы называем «рисками», не похоже на физические объекты, способные определять себя. Два человека редко видят одни и те же «риски» в той же ситуации. То, что происходит на вашей встрече, частично зависит от процедуры, определенной для нее, но также отражает ваше влияние на упорядочение различных идей, выдвигаемых людьми, каждый из которых отличается от другого взглядом на мир.
И как быть, Лаврова? КАК БЫТЬ?
А как, у меня уже есть готовая заметка о том, как провести встречу продуктивно, но я уже вижу миллион букв в этой статье, так что, подождите несколько дней)

21 сентября, 2017
Меняя сознание в потоке
Помните, рекомендовала подкаст James Altucher Show?
Вчера слушала выпуск о том, как состояние страха влияет на наш мозг.
Гостями были Steven Kotler и Jamie Wheal, которые посвятили несколько лет на исследования сознания в различных его состояниях.
Интересный факт, когда мы боимся выступать перед публикой, и когда боимся кататься на американских горках или ловим волну на серфе, наш мозг не может отличить реальный страх смерти или увечья от "социального" страха, не мудрено, ведь во времена когда мы все жили в племенах, сплошь и рядом было - опозорился, не оправдал надежд и ответственности - будешь изгнан из племени, а значит, скорее всего, умрешь. Шекспир говорит banishment is worse than imprisonment.
Поэтому, вывод - делайте то, чего боитесь исходит из того, что когда нам страшно по-настоящему, мозг и тело пускает в ход резервы, мы много слышали о том, что когда прыгаешь в прорубь, то не холодно, а когда проедешь вниз головой на американских горках, то голова после становится чистая и ясная.
Что можно сделать уже сегодня, если американские горки страшно, серф - далеко и дорого, а для "солнышка" на качели уже не тот вес?
Не дышать!
Серьезно!
Но не просто раз и перестал, а осознанно, очень хорошо на йоге, когда инструктор считает до 45-60-75-90 и в перерывах рассказывает как правильно не дышать и когда уже пора.
Часто нам кажется "все, больше не могу, дайте вдохнуть", а на самом деле, запаса у нас уже еще секунд на 20, это страх говорит, что пора вдохнуть, не легкие.
Флай йога, где вы будете висеть над полом вниз головой и раскачиваться, пранаямы для дайверов - все, что хотите.
Суть проста - включить резерв и найти свой поток.
Вот Стивен и Джейми нашли. Пойдем, поищем тоже!
18 сентября, 2017
Поговорим о культуре
Замечали ли вы у себя в проекте, что

  • Вы не можете ничего сделать без подписи руководителя.
  • Мы повышаем подотчетность (передаем право утвердить что-то тому, кто выше нас по иерархии), так что в случае чего, это не наша вина, а того, кто выше.
  • Мы тратим наше ценное рабочее время на решение вопросов, которые не должны были возникнуть.

И как следствие имеем:

  • Люди склонны манипулировать цифрами, чтобы они выглядели хорошо в отчетах.
  • Мы переводим ответственность на другие уровни: три других человека после меня проверяют документ, поэтому я его не читаю, а просто подпишу. Дело в том, что остальные трое думают, что я проверил его и мог подписать документ тоже, не прочитав его должным образом.
  • Мы не можем ошибаться. За ошибку нас накажут и каждый руководитель следит за тем, чтобы никто не совершал ошибок.
Я привожу пример культуры Иерархия (вы помните, что их всего четыре, да?) НО пример, конечно, основан на негативных сторонах этой культуры, о позитивных можем говорить отдельно.

В больших компаниях, где есть целые отделы по работе с культурой, иерархия будет прекрасно работать - ведь за вас распишут весь ваш карьерный путь на 10 лет вперед, выдадут сотню инструкций, а если что-то пойдет не по процессу, то напишут новую. НО, если у вас в компании всего пять человек, и СЕО, он же фаундер и жнец и швец и на дуде игрец, тооооооо, не работает, друзья.

А что делать? Признать-понять-простить и договориться. Договориться!
О чем, например?

  • Ежедневно спрашивайте себя и других (при принятии решений тоже): Мы делаем правильные вещи?
  • Уважайте и вознаграждайте позицию менеджера, как предполагалось он полностью автономный профессионал (даже если он принимает "неугодные" вам решения).
  • Прекратите процесс написания подробных инструкций, подумайте, что мы можем отпустить. Что самое худшее, что может случиться? Это приемлемо?
  • Пересмотрите решения и документы, требующие подписи.
  • Будьте честны на встречах с сотрудниками, говоря такие "ужасные" вещи, как: «Я не знаю» давая другим возможность учиться.
Типичный упор на «Делать вещи по-правильному» вместо «Делать правильные вещи». В культуре адхократии есть вопрос "что я могу сделать сам"? - он прекрасно послужит началом позитивных изменений в нашем примере.

Вопросы для саморефлексии:

Как вы действуете в настоящее время?
Есть ли что-нибудь, что вы посмели бы сделать без подписи руководителя?
Вы смеете сказать «Нет» генеральному директору?
Как профессионал, вы чувствуете ответственность за свои результаты?
Вы чувствуете себя комфортно - зная, что все контролируется

Давайте поговорим!
Made on
Tilda